José Guimarães Monforte, economista por formação e com ampla experiência no mercado de capitais, hoje é Presidente do Conselho do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e membro do Conselho da Natura Cosméticos, entre outras organizações. Atualmente, sua grande motivação está em fazer com que as transições de liderança dentro das organizações brasileiras aconteçam da forma mais transparente e responsável possível.

Segundo ele, quando se trata da consolidação da Governança Corporativa no Brasil, essa é uma realidade que ainda está distante. Algumas organizações do País já vêm adotando e seguindo as regras do Novo Mercado, da Bovespa, e da Lei das S.A. No entanto, Monforte adverte que a maioria das empresas ainda precisa garantir um crescimento sustentável para, então, caminhar rumo a um novo modelo de gestão, mais adequado ao que o século XXI exige. 

Em relação ao papel do líder neste contexto, Monforte diz que a característica que não pode faltar é a visão sistêmica. “O novo líder precisa ter uma visão de transformação”, ressalta. Ele defende que assim como as pessoas, o mundo também passa por transformações constantes e as organizações também devem estar atentas e acompanhar essas mudanças. Leia a seguir a entrevista exclusiva concedida por José Monforte à FNQ em Revista, ao final de sua palestra Governança e Liderança, realizada na sede da FNQ, em São Paulo, no dia 1 de março.

O IBGC retrata que o modelo empresarial brasileiro encontra-se num momento de transição. Em que estágio o senhor considera que está essa transição hoje?

Acho que a transição ainda é longa. Estava até pensando em usar a palavra “permanente” porque assim como as empresas vão ganhando idade, as pessoas também; cada uma, em seu ciclo, tem momentos de transição. Então isso acontecerá sempre, é a lei da vida. Mas, em relação às empresas brasileiras, o País passou décadas andando de lado e sem muita possibilidade de crescimento. Se descobrirmos a fórmula do crescimento sustentável, mesmo assim essa transição será lenta e gradual até a consolidação final. Trata-se de um ciclo de crescimento em que muitas empresas ainda não estão adaptadas a esse novo ambiente competitivo e que necessita de uma grande alavancagem de capital que o sistema de governança exige. 

Os líderes brasileiros hoje estão mais capacitados do que os de ontem ou ainda há acomodação no mercado? Poderia dizer que uma minoria ainda se preocupa com capacitação?

Acredito que a liderança na gestão e as lideranças empresariais estão muito mais conscientes, não só em relação a eles, mas também da necessidade de desenvolver pessoas, de capacitá-las melhor, de entender o mundo como inter-relações e que a visão sistêmica é fundamental na hora da decisão para se ter sustentabilidade. O debate está muito amplo e muito participativo.

Existe algum perfil para esse novo líder? Qual o diferencial dele em comparação ao líder tradicional?

Costumo dizer nas minhas apresentações que uma das coisas boas que tem acontecido no Brasil é que um grande número das transições de propriedade está acontecendo em um momento de pós-crise de governança, ou seja, os líderes e principais executivos que estão à frente da gestão dessas empresas estão tendo conhecimento daquilo que não deve ser feito. Digo que é a cultura que está mudando: da cultura utilitarista para a transformacional. Então eu diria que a qualidade maior do líder é ter a visão de transformação, a própria pessoa ter essa convicção de que isso é bom, é possível e conseguir mobilizar as pessoas. Ele não pode ser apenas um bom executor de coisas, ele precisa ser envolvente e se envolver também. Por isso, considero quatro características fundamentais que uma liderança qualificada deve apresentar: eficiência, para competir no mercado; probidade, para garantir a segurança na gestão da companhia; responsabilidade, tendo real noção da importância do seu papel na sociedade; e transparência.

Como o senhor avalia a prática da Governança Corporativa no terceiro setor brasileiro?

Poderia dizer que ela se encontra no mesmo estágio que estava a Governança Corporativa antes da conscientização das empresas, ou seja, existem avanços como nos casos da FNQ, do IBGC, entre outras que, por estarem envolvidas com a excelência da gestão das organizações, também possui sistemas de governança densos, funcionais e transparentes – o que também não quer dizer que eles não precisam ser revistas. O sistema de governança é um sistema vivo, tem que estar adaptado à realidade a qualquer momento. No IBGC, por exemplo, estamos propondo algumas modificações em nosso sistema de governança, modificações estatutárias, entre outras. Mas, de uma forma geral, quando se fala em sustentabilidade a pessoa geralmente relaciona ao meio-ambiente; quando se fala em ONGs e terceiro setor as pessoas remetem a várias atividades de iniciativa pessoal, sem sistemas de gestão consolidados e que, portanto, carecem da conscientização sobre os benefícios que o sistema de governança dão como a ordenação do processo de decisão, o monitoramento dos compromissos e resultados, a transparência nas relações desde no que está feito até no que será realizado. Portanto, diria que o trabalho vem sendo realizado. Acredito que o terceiro setor ainda se encontra em uma fase de empreendedorismo, mas ainda precisa se formalizar e se organizar melhor.

Muitas empresas brasileiras estão se internacionalizando. Como o senhor vê o papel da Governança Corporativa nesse processo? Qual a importância da boa governança consolidada para então iniciar um processo de internacionalização?

Nesse momento de internacionalização há um envolvimento muito forte e uma integração grande entre Conselhos e gestão das companhias. Além disso, você está partindo pra um mundo desconhecido – não geograficamente, mas culturalmente, tanto do consumidor, como a dos colaboradores. Nesse caso, então, diria que a Governança Corporativa é importante no aspecto de oferecer um foco estratégico e um planejamento adequado para este momento de ampliação.