Fazer parte da Banca Examinadora doPrêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), seja como Juiz ou como Examinador, está longe de ser uma tarefa fácil, mesmo para os profissionais mais qualificados. Não basta vontade, é preciso, entre outras características, ter um amplo conhecimento dos fundamentos e critérios que compõem oModelo de Excelência em Gestão® (MEG),disseminado pela FNQ.

Mais de oito mil profissionais já se candidataram ao cargo, mas um pouco mais de três mil conseguiram atuar de fato. Entre eles está Eduardo Guaragna que, desde 2004, atua no ciclo como juiz. Para ele, participar do processo é um privilégio, tanto pela oportunidade de aprendizado quanto pelo convívio com os colegas, como conta na entrevista da FNQ em Revista deste mês.

Guaragna é engenheiro mecânico e mestre em Administração, com certificado em Engenharia da Qualidade, Gestão, Confiabilidade e Auditoria pela ASQ, com especialização e cursos no Japão, França e EUA.  Ele atua na indústria petroquímica e de petróleo há mais de 30 anos. Atualmente, acumula os cargos de coordenandor do Sistema de Gestão da Copesul, diretor de Planejamento Estratégico do PGQP e de vice-presidente do Conselho das Partes Interessadas do Movimento Brasil Competitivo (MBC). O engenheiro é  autor do livro Desmistificando o Aprendizado Organizacional, editado em 2007 pela Qualitymark. 

A Banca Examinadora do PNQ é formada por um grupo de profissionais voluntários, selecionados e capacitados pela FNQ, para analisar detalhadamente centenas de documentos e avaliar as práticas de gestão das organizações que concorrem ao prêmio. Atualmente, mais de três mil membros compõem essa rede formada por Examinadores Seniores, Examinadores Relatores, Examinadores, Orientadores e Juízes. Estes profissionais já realizaram mais de 183 mil horas de trabalho voluntário, pois acreditam na busca pela excelência em gestão como um importante caminho para melhorar a competitividade das organizações brasileiras.

A designação dos Juízes e Examinadores é feita após uma rigorosa avaliação da experiência profissional, da habilidade técnica, da habilidade para trabalhar em equipe e da disciplina. A nomeação formal dos Examinadores que participam do processo de avaliação é feita pela área Técnica da FNQ.

O que representa para o senhor atuar como juiz voluntário no PNQ?

É um trabalho extremamente gratificante e privilegiado, por ser uma excelente oportunidade de aprendizagem. É um privilégio pela companhia, sensibilidade e competência usufruída junto aos demais colegas juízes.

 
Como é o cotidiano do trabalho de um juiz do PNQ?

Um juiz deve estar sempre atualizado e, principalmente, saber ler questões críticas que não estão descritas nos relatórios das empresas candidatas para, assim, poder adicionar elementos que qualifiquem a decisão do colegiado de juízes. E não esquecer nunca que você não é um juiz, mas apenas está como juiz.
 

Quais as principais dificuldades no trabalho de análise individual e de coordenação de um processo tão complexo quanto o PNQ?

A análise individual não pode se sobrepor ao trabalho do examinador sênior e do orientador. Deve estar um degrau acima. Mas para subir este degrau, que é de síntese, é preciso fazer análise. A dinâmica entre os pontos críticos a serem analisados e a síntese necessária é o maior desafio. Com relação à coordenação, esta é bastante facilitada pela infra-estrutura que a área Técnica da FNQ executa e disponibiliza. Assim, a coordenação, a meu ver, é mais crítica quando da primeira reunião, quando são definidos os direcionadores para as próximas etapas do processo.

Quais os principais cuidados que uma organização precisa ter em sua gestão para obter uma boa pontuação no PNQ?

A pontuação é apenas um reflexo de fatos e de situações tangíveis e intangíveis. Primeiro, é importante que a organização tenha de forma clara os seus princípios, suas convicções, acerca dos seus valores, na forma como atua no mercado, na atenção às suas pessoas, ao cliente, ao seu relacionamento com a sociedade, o sentido do seu negócio num contexto maior, a grandeza e aspirações de suas metas. Não quero ser específico nisso. Depois, é importante a empresa saber de forma inequívoca que tipo de pessoas, seres humanos ela deseja atrair, manter e ter junto a si na construção do seu futuro. Perfil das lideranças, seus valores, competências. Deve haver sintonia entre os princípios, fundamentos e crenças existentes na organização com os das pessoas que ali trabalham. É fundamental para o comportamento organizacional haver o senso de pertencimento, gerando compromisso. Por fim, os processos. Estes devem servir aos propósitos da empresa, as suas estratégias e estarem em linha com os princípios, convicções. Buscar a excelência nestes três elementos alinhados levará a resultados diferenciados e sustentados. O aprendizado é essencial para construir esse arranjo virtuoso. A pontuação vem naturalmente, desta forma.

Qual é a maior dificuldade de um examinador no momento de determinar a pontuação?

Saber interpretar o correto impacto de eventuais lacunas para não se tornar apenas um apontador de check list da gestão. Tem de entender a organização, a sua “alma”. Por esta razão a visita é fundamental, pois permite avaliar com mais propriedade o intangível.

O que é levado em conta para que uma organização passe para as etapas dois e três do PNQ?

Não há padrões rígidos definidos de antemão. Há direcionadores. Em geral, a evolução de uma empresa ocorre na medida em que há uma suficiência mínima nos itens e uma certa regularidade entre eles. As exigências se acentuam nas etapas seguintes, mas cada ciclo tem o seu desenho específico.

Há diferenças entre avaliar uma organização de micro, pequeno, médio ou de grande porte? Quais são?

Sim, há diferenças. Em geral, uma empresa de menor porte tem suas práticas de gestão mais informais, apresentando maior dificuldade de expressar essa forma no seu Relatório da Gestão. Corre o risco de burocratizar processos, “só para atender ao PNQ”.  Isso não é bom. Também, nessas organizações, nem sempre há uma maior abrangência no enfoque dos itens da gestão, o que para uma empresa maior é mais natural haver. Vejo que temos dois desafios: entender melhor a organização de porte menor e esta conseguir identificar o ponto adequado para sua referência na busca da excelência. Quando isso acontecer teremos vencedoras nessa categoria.

Como são tratadas as dispersões de pontuação?

Dispersões sempre existem. Busca-se desconsiderar os casos extremos.

Entre os 300 pontos de verificação, quais são as áreas em que esses têm mais destaque e são mais difíceis de avaliar?

Em geral, uma empresa que está nessa faixa apresenta baixo nível de aprendizado, o que limita a sua pontuação. Também, é comum haver lacunas no atendimento a enfoques mais 'de ponta na gestão'  e na aplicação para aqueles pontos que exigem uma disseminação mais abrangente na empresa. No que se refere a resultados, possivelmente, não há série histórica,  pois o sistema de medição está em fase inicial de estruturação.

Além da pontuação, o que mais uma organização precisa para ser reconhecida pelo PNQ?

É preciso ter uma reputação intocável e não haver risco de descontinuidade da gestão ou do negócio.

O que mais pesa na hora de um juiz definir qual empresa será reconhecida?

A certeza de que não está sendo injusto com as que ficaram de fora, encontrando razões claras e compartilhadas no colegiado de juízes para a sua exclusão. Para a empresa ser reconhecida pesa o fato de saber claramente o que a distingue das demais e se esta distinção a posiciona no nível de excelência.