Em tempos em que a expressão “choque de gestão” começa a entrar com força no vocabulário de políticos e administradores públicos, a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre/RS, pode se orgulhar por ter adotado, há quase dez anos, programa de qualidade total que resultou na conquista do PNQ 2002. Foi a primeira e única entidade de direito privado, mas filantrópica e com fins sociais, a vencer a premiação. Um caso modelo para tantas outras instituições públicas e que teve sua virada há mais de 20 anos, após um período falimentar. 

Uma comparação: para o Estado, a Santa Casa gera um gasto anual de R$ 90 milhões. Já outro hospital público da mesma cidade, mantido pela União e que possui praticamente a mesma demanda de atendimento, custa R$ 495 milhões/ano aos cofres públicos. 

O primeiro passo para a reestruturação da Santa Casa de Porto Alegre foi a constituição de uma equipe diretiva – que hoje é a direção da entidade –– em 1982. A partir desta reestruturação organizacional que a Santa Casa entrou em um processo de crescimento corporativo e de profissionalização da gestão que culminou na adoção, em 1997, de modelos de excelência em gestão.

“Foi no próprio relacionamento com o meio empresarial que identificamos a qualidade total como uma metodologia de gestão eficiente. Metodologia esta que hoje entendemos como uma filosofia”, lembra o vice-diretor administrativo, Ricardo Minotto, que há 22 anos trabalha na entidade. 

A urgência na busca por qualidade total tinha um porquê: era preciso diminuir a dependência da instituição em relação aos recursos provenientes do capenga sistema público de saúde. “Precisávamos focar na qualificação e na ampliação da assistência voltando-se ao diferentes segmentos da saúde, não só ao sistema de saúde público, representado pelo Sistema Único de Saúde (SUS), mas também os demais sistemas de saúde, a chamada Saúde Supletiva”, revela Minotto.

O esforço não foi em vão: a dependência econômica da Santa Casa com relação ao SUS em 1994 era praticamente de 90%, com uma oferta de serviços de 98%. Em 2005, a dependência diminuiu para 38%, com oferta de 60% de serviços. “Conseguimos diversificar o trabalho, sem reduzir a oferta de serviço ao SUS, mas ampliando fortemente no sistema de Saúde Supletivo, que é um sistema que dá mais opções de escolha ao cliente-paciente”, explica. 

Sexto Ciclo de Planejamento Estratégico
O Complexo Hospitalar Santa Casa de Porto Alegre é integrado por sete hospitais, sendo dois hospitais gerais e cinco especializados. Com quase 203 anos de existência, a Santa Casa de Misericórdia tem em sua trajetória vários momentos de crescimento, maturação e declínio. Ao adotar os Fundamentos e os Critérios de Excelência da gestão, a instituição passou a trabalhar com Ciclos de Planejamento Estratégico. Hoje, está no início do sexto Ciclo, que compreende o período de 2005 e 2010 e que traz uma nova Missão: foco em ações educacionais e de prevenção em saúde e a preservação de seu legado histórico-cultural, ou seja, a responsabilidade de preservar e tornar acessível a qualquer indivíduo o acervo histórico da instituição. “A estratégia do Ciclo de Planejamento tem dois desdobramentos, um em nível anual, que chamamos de gerenciamento das diretrizes, a qual se baseia na metodologia da qualidade total, alinhado ao nosso planejamento de cinco anos”, explica Minotto. 

Satisfação 
O administrador enumera três fatores de sucesso na reorganização da entidade: “um é o respeito à história e a cultura da Santa Casa, o segundo é a valorização das pessoas, o capital intelectual, o estímulo aos talentos –– a Santa Casa é também um hospital-escola que trabalha muito com a geração de conhecimento –– e o terceiro é a profissionalização, e aí entra a profissionalização da gestão”, ressalta o vice-diretor. 

Entre os três fatores, Minotto destaca o papel do quadro funcional da Santa Casa como principal agente responsável pelo salto qualitativo da entidade. “Foi no dia-a-dia, na participação e na conscientização de todos que fazem parte da organização em relação às limitações e os potenciais da instituição que a metodologia da qualidade total pôde ser aplicada com êxito”, pontua. 

Um princípio trabalhado sistematicamente pela direção da entidade é fazer com que seus profissionais tenham um sentimento compartilhado de propriedade. “Nesse processo, nos preocupamos que os colaboradores tenham claramente definidas as suas responsabilidades, ou seja, os resultados que a casa espera do seu desempenho como profissional, como grupo de trabalho”, explica. Outra estratégia de motivação são as ações educacionais. Os funcionários da Santa Casa passam em média seis horas por mês em treinamento.

A preocupação na formação dos colaboradores tem seu reflexo nas pesquisas de nível de satisfação. Em 2005, 88% dos funcionários se declararam satisfeitos com o trabalho. A pesquisa teve 3.600 respondentes, em um universo de cinco mil profissionais. No âmbito das lideranças, o nível de satisfação está em 98% com a casa. 

“São dados expressivos, principalmente por falarmos de um estrutura administrativa complexa. “Temos na estrutura da Santa Casa um complexo hospitalar composto por sete Unidades Hospitalares, e o que nós chamamos de 22 Unidades Gerenciais Agregadas, que seria o nível intermediário, por sua vez é composta por 155 Unidades Gerencias Básicas, todas elas com lideranças definidas e compartilhando as mesmas visões de futuro, a mesma missão, as mesmas diretrizes anuais e trabalhando com metas convergentes ”, explica Minotto. 

Desafio permanente
Com a adoção dos processos decorrentes de um Modelo de Excelência da Gestão®, a entidade vem estabelecendo metas anuais e obtendo resultados positivos em vários anos. Eventualmente também enfrenta dificuldades em função de limitações de financiamento no âmbito federal, sobretudo o SUS, e também com cortes da assistência estadual. “A auto-sustentação é um desafio permanente porque ela não decorre apenas da gestão, mas do sistema de saúde e das estratégias estabelecidas”, revela Minotto. 

Outro desafio é levar a experiência da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre e seu Modelo de Excelência para outras Santas Casas de todo o Brasil. Com o apoio da CPFL Energia, maior empresa privada de energia do Brasil, essa experiência está sendo disseminada nas Santas Casas do interior de São Paulo. “Essa é a melhor contribuição que podemos dar à saúde: levar conhecimento de gestão”, disse Wilson Pereira Jr., presidente da CPFL, que tenta implantar um conceito de rede entre as entidades a fim de comprar aparelhos em conjunto e, conseqüentemente, baratear os produtos e serviços.