A falta de planejamento estratégico dentro de uma organização pode ser crucial para o sucesso dos negócios. Um exemplo disso é o caso daCarbocloro, indústria química que produz cloro-soda e derivados desde 1964. A empresa conseguiu sair de um prejuízo de US$ 100 milhões, resultado de um endividamento mal calculado, para um lucro anual de US$ 60 milhões desde que implementou essa ferramenta de gestão. Entusiasmada com o crescimento econômico do País na década de 1970, a organização decidiu dobrar sua produção, até então de 300 toneladas/dia de soda cáustica. Seu objetivo era atender toda a demanda nacional. A expansão foi concluída somente janeiro de 1981, quando o quadro econômico era totalmente diferente, segundo Nivio Rigos, gerente de Planejamento da empresa. 

A nova realidade deixou a Carbocloro em grandes dificuldades e sem condições de quitar a dívida de US$ 100 milhões, contraídas para a ampliação do negócio. Essa ação sem planejamento quase levou a organização à falência, pois não conseguia vender a produção excedente. “Em 1981 nos deparamos com a necessidade de implantarmos o planejamento estratégico, em virtude de uma crise que o Brasil vivia. Foi nesta ocasião que surgiu a ideia do planejamento e o primeiro plano vigente aconteceu entre 1982 e 1986”, disse Rigos, destacando a criação do ciclo integrado do planejamento estratégico.

“Ele é, dentro da nossa cadeia de valor, um grande PDCA. Elaboramos anualmente o mapa estratégico e, dentro dos princípios dosFundamentos de Excelência da FNQ e da teoria de Kaplan, buscamos assegurar a excelência dos processos”, afirma Rigos. 

Revisão anual

Anualmente são revistas e estabelecidas as atividades para a elaboração do planejamento para um horizonte de cinco anos. Todos os processos e sub-processos da empresa, por meio de seus líderes, participam destas atividades. “Todas as células buscam informações, internas e externas, para a auditoria de posição, composta por três reuniões anuais: da célula de atendimento, com lideranças e força de venda; da célula industrial, com gestores e líderes; e a de finanças, recursos humanos e tecnologia da informação”, diz o gerente.

Em todas elas são levantadas oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos das variáveis pré-estabelecidas. “Durante esses eventos os líderes e gestores fazem o inter-relacionamento das atividades e dos processos, buscando um aprendizado organizacional e uma visão sistêmica”, explica o gerente. Na avaliação de Rigos, o planejamento estratégico é uma prática que está enraizada em todo o mundo. “É uma das mais importantes ferramentas de gestão. Quem não a tem, está fadado ao fracasso. Uma gestão estratégica gera sustentabilidade, clientes satisfeitos, processos efetivos e colabores motivados”, acrescenta.

Segundo Rigos, o planejamento estratégico só falha quando há uma deficiência na execução, que ocorrem por falta de tempo e gente. “Algumas corporações não conseguem descrever a estratégia, não a gerenciam e não fazem dela uma competência essencial”, avaliou. O executivo ressaltou que é possível mapear possíveis ameaças e vislumbrar oportunidades  por meio do planejamento estratégico. “Se tivéssemos feito isso desde o começo, não teríamos enfrentado a crise pela qual passamos”, afirma. 

A partir do planejamento, a empresa buscou novos mercados e diminuiu as despesas operacionais sem demitir nenhum funcionário. “O faturamento cresceu, otimizou-se a produção, e o consumo de energia elétrica (principal insumo da empresa) foi reduzido em 27%. Nossa última parcela da renegociação da dívida vencia em dezembro de 1987. Em novembro do mesmo ano nós quitamos”, comemora ele, salientando que o diretor presidente é o responsável por desenvolver o planejamento estratégico. “As diretrizes são apresentadas anualmente ao Conselho de Administração dos Acionistas, para validação e aprovação. A coordenação das atividades fica com gerente de planejamento e o monitoramento com alguns gestores e líderes”, conclui.  

Tatiana Assumpção