Para que as metas de uma organização sejam alcançadas é fundamental que os colaboradores conheçam a estratégia da empresa e as ações que estão sendo executadas em prol desse objetivo. Com base nessa filosofia, a unidade de negócios Curitiba (PR) da Bosch implementou a prática “Desdobramento de Metas com Gestão Visual”. Por meio de sistemas e gráficos com indicadores de eficácia, eficiência e metas, toda a equipe tem acesso às informações consideradas fundamentais para uma boa gestão dos processos organizacionais.

Criado em 1998 e em constante processo de aprimoramento, o sistema contribuiu para manter a estabilidade da unidade paranaense – que tem mais da metade do faturamento baseado em exportações – mesmo em época de queda do dólar. O Grupo Bosch, de origem alemã, é líder mundial no fornecimento de tecnologia e serviços automotivos e atua também no setor de bens de consumo e construção. A organização é composta pela Robert Bosch GmbH, a organização mãe, que tem cerca de 300 subsidiárias, e outras empresas regionais em mais de 50 países. A unidade fabril de Curitiba, que atualmente emprega aproximadamente 4.600 colaboradores, foi inaugurada em 1978. Nela se concentram todas as atividades relacionadas aos sistemas de injeção Diesel Bosch na América do Sul, incluindo o desenvolvimento dos produtos e sua fabricação e aplicação.

O gerente do Sistema de Gestão da Bosch, Ricardo Dabague, conta como a prática foi desenvolvida: “A partir de uma análise da metodologia do Balanced Scorecard traçamos metas para todos os níveis da organização. Elas são sempre estabelecidas no início do ano e têm os resultados acompanhados mensalmente. A idéia de montar gráficos com essas informações surgiu como uma solução para envolver todos os colaboradores no processo e fazer que com eles visualizassem os avanços”, afirma o executivo.

Os processos estão indicados nesses gráficos, que são padronizados e exibidos em quadros e painéis. Todas as áreas, da diretoria ao chão de fábrica, têm acesso às informações. O material também indica as ações que devem ser realizadas para que as metas sejam alcançadas. O nome do responsável pelo que vai nas imagens e a indicação de quando a ação começa e termina também estão presentes. Durante a fase de execução dos trabalhos, é feito um monitoramento das atividades por meio da simulação de um semáforo, colocado junto ao gráfico. “Verde significa que vou alcançar aquilo que planejei; amarelo, que vou atingir até 80% do planejado. Vermelho indica que há risco de o resultado ficar abaixo do esperado”, explica Dabague.

Para fazer o gerenciamento da evolução e dos resultados obtidos com a prática, a diretoria acessa um programa que apresenta os dados de forma ramificada, simulando uma árvore, o que possibilita uma visão global do desempenho da fábrica. Olhando para a imagem, é possível visualizar as metas e os indicadores de melhorias, que são usados para avaliar a unidade de negócio e como ela gere seus produtos, processos, resultados, clientes, aprendizado, inovação, entre outros fatores de desempenho.

Comunicação e acompanhamento contínuos

Todos os funcionários têm condições de estar a par da evolução das metas por meio dos gráficos, uma vez que são treinados para entender o sistema. Diariamente, entre 10h e meio-dia, cada supervisor pára o trabalho por cinco minutos, e os colaboradores analisam os resultados de sua área. Essa rotina facilita o alcance das metas estipuladas. Para Dabague, quando o colaborador sabe o que pode ou não fazer e conhece os objetivos da empresa e o que falta para alcançá-los, é mais fácil gerenciar para que todos trabalhem por um objetivo comum.

Além disso, são realizadas reuniões semanais nas áreas de produtos, da qual participam todos os colaboradores. Mensalmente, os encontros contam com a presença da diretoria e promovem uma análise crítica do trabalho. As atividades não são interrompidas, os funcionários da linha de produção acompanham os encontros por meio de fones de ouvido enquanto trabalham. Há ainda uma reunião mensal — chamada de gerenciamento — com todas as unidades de negócio, oportunidade na qual se apresenta a consolidação de resultados.

Como todo o processo exige atualização constante, Dabague acredita que as reuniões são uma importante ferramenta para identificar as dificuldades e facilitar a remoção de barreiras. E aponta dois tipos de melhoria resultantes desse complexo sistema: a espontânea, feita a partir do programa de sugestões dos funcionários, e aquela que a organização promove a partir das suas necessidades.

Desde a sua implementação, em 1998, quando foram criados os gráficos, a prática passou por refinamentos. Em 2002, os planos de ação foram desenvolvidos e padronizados. Em 2005, a empresa estabeleceu a gestão visual para que todos os colaboradores pudessem acompanhar o processo. O sistema de gráficos foi criado na unidade de Campinas (SP), mas sua ligação com a gestão visual é uma inovação da unidade Curitiba. “Aprimoramos uma prática que já era boa, e que aos poucos está sendo incorporada por outras unidades”, conta Dabague.

O sistema de Desdobramento de Metas permite uma gestão simultânea à execução. “Acreditamos que executar e depois controlar é burocracia”, explica o executivo. Qualquer alteração no esquema é informada e compartilhada com toda a equipe. A área de Recursos Humanos é quem faz esse trabalho de comunicação, mas cada macroprocesso é responsável por seu próprio sistema. A utilização e a divulgação ficam a cargo de todos.

Dabague explica que a organização não é dividida por setores, mas sim por macroprocessos. “Organizações funcionais não têm setores. Não pretendemos ser uma empresa apenas funcional, queremos agregar valor aos nossos produtos e, para isso, precisamos nos pautar por processos. Acreditamos que isso pode ser feito por meio de um cruzamento entre os departamentos. Os macroprocessos são multidepartamentais”, afirma o executivo. Segundo ele, o Grupo Bosch como um todo está migrando para essa forma de trabalho de maneira gradativa.

O resultado pode ser percebido na melhoria da produtividade, do faturamento e dos indicadores de qualidade. “Sessenta por cento do nosso faturamento é proveniente das exportações e, mesmo com a queda do dólar, tivemos aumento da produtividade, sem perder qualidade. O sistema colabora muito para esse resultado”, conclui Dabague.