Quando realizou sua pesquisa de clima em 2000, a CPFL obteve um resultado de 44% de aprovação (ótimo e bom) entre seus funcionários. Cinco anos depois, esse índice subiu para 77%. Nesse intervalo, a companhia passou por uma revolução no plano da gestão, com a compra de novos ativos, aumento do potencial de geração, início das atividades de comercialização e constituição de suaholding, a CPFL Energia.

O processo teve início com a elaboração e implantação do Plano Millennium. “Estabelecemos a estratégia que a companhia iria ter nos próximos cinco anos. Foram, basicamente, quatro linhas de atuação, definidas com os acionistas: eficiência operacional, crescimento sinérgico, disciplina financeira e governança corporativa diferenciada”, relembra Wilson Ferreira Jr., presidente da CPFL Energia.

Os resultados foram inquestionáveis: de 1997, ano em que a empresa foi privatizada, até 2004, os ativos do grupo cresceram 300%, mesma evolução da receita. O EBTIDA (lucro operacional) teve salto ainda maior, de 500%. A CPFL tornou-se o maior grupo privado brasileiro de energia do Brasil. É, também, a única empresa do setor a conquistar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), obtido em 2005.

“Chegamos a esse modelo de excelência e ao prêmio graças à execução integral do plano estratégico. Todo o negócio foi certificado. Fomos a primeira empresa de energia do mundo a obter as certificações ISO 9001 (qualidade), 14001 (gestão ambiental), OHSAS 18001 (saúde e segurança do trabalho) e SA 8000 (responsabilidade social) em conjunto”, diz o engenheiro Nicola Martini Neto, gerente da Assessoria de Gestão da Qualidade, há 27 anos na CPFL.

A padronização e certificação dos processos, ao lado da automação e modernização dos sistemas, foram o primeiro passo para obtenção de maior eficiência operacional. Todo o processo de distribuição de energia é feito a partir do Sistema de Gestão Integrado, em que todos os pontos interligados trabalham dentro do mesmo padrão normativo. O complemento dessa estratégia foi o trabalho do Call Center, operado pela própria CPFL e em conexão permanente com o Centro de Operações da companhia, onde o GIS(Geographic Information System) monitora toda a rede. Isso possibilita que os casos de interrupção sejam identificados e resolvidos com 98% de chances de acerto ao terceiro telefonema. Tanto o Centro de Operações como o Call Centertêm certificações próprias de qualidade.

Os funcionários tiveram participação ativa nas padronizações. Os eletricistas mais experientes desenvolveram um manual, o “CPFL Padrão”, para as principais atividades de campo. Depois, todos foram treinados e reciclados. Hoje, todos fazem a mesma coisa, com os mesmos equipamentos, em qualquer cidade atendida pela companhia. O número de acidentes caiu. A CPFL Piratininga, por exemplo, está há mais de um ano sem acidentes com afastamento.

“Ao fazer tudo isso – centralização, call center, automação – nosso custokilowatt/hora caiu 57%. E a produtividade aumentou muito. Antes, cada empregado atendia a 438 clientes. Hoje, atende a 1.018, uma evolução de 132%”, explica Ferreira Jr.

Prêmios e aprendizado organizacional
Segundo Martini Neto, a CPFL começou a participar há seis anos do Prêmio Abradee (Associação Brasileira dos Distribuidores de Energia Elétrica), que se pauta pelos mesmos critérios e fundamentos de excelência que o Prêmio Nacional da Qualidade®, mas destinado apenas às empresas do setor. Em 2002, a companhia participou pela primeira vez do PNQ.

“Os relatórios de avaliação desses prêmios permitem um aprendizado organizacional de forma a aproveitar as oportunidades de melhoria relatadas e incorporá-las aos processos”, diz o engenheiro. Como exemplo, ele cita o fato de a CPFL ter começado a fazer o cruzamento entre os diversos indicadores com que trabalhava, o que melhorou a sua análise e utilização.

Antes de vencer o PNQ 2005, a CPFL já havia sido finalista em 2004. Para Martini, além de a companhia ter passado a acompanhar as principais referências corporativas do mercado, tornando-se benchmarkem muitos processos e práticas, um fator foi decisivo no “choque de gestão”: o comprometimento das lideranças para cumprir todas as diretrizes estratégicas.

“Essa transformação se deu por uma visão de longo prazo, pela cultura do planejamento estratégico, pela valorização das pessoas e por olhar todas as partes interessadas de forma equilibrada”, conclui.