Nos últimos vinte anos, três grandes idéias transformaram profundamente o funcionamento das organizações. A Gestão da Qualidade Total, atribuída ao trabalho dos doutores Edwards Deming e Joseph Juran; a Reengenharia, concebida pelo acadêmico Thomas Davenport e popularizada por Michael Hammer; e, finalmente, a idéia do Capital Intelectual. Pelo menos é assim que pensa Thomas Stewart, a quem coube o mérito de redefinir as prioridades das empresas em todo o mundo, demonstrando que, hoje, os ativos mais importantes não são, em geral, bens tangíveis, equipamentos, capitais financeiros, mas os intangíveis, tais como as marcas, as patentes, o conhecimento dos trabalhadores e a memória institucional de uma empresa.

Com relação ao Capital Intelectual, Ralph Stacey, o economista inglês da “teoria da complexidade”, concorda que o principal fator de produção nos tempos de hoje é o saber que temos. O problema, segundo ele, é que esse saber não é quantificável, mensurável e controlável. Por isso, todo o movimento da gestão do conhecimento — para passá-lo do nível implícito para o explícito, codificando-o, e para a medição do capital intelectual — é baseado em algo impossível. O capital intelectual não tem nenhum sentido – deriva da idéia do saber como coisa de que se pode ser proprietário.
 

Considerando-se os eventuais exageros das duas abordagens, convém reconhecer o impacto da economia do conhecimento nas organizações deste começo de século. Vejamos os dados relativos ao emprego no Canadá que atribuem um aumento líquido de 560 mil empregos no setor de “alto conhecimento”, muito acima dos 153 mil gerados pelo setor de “baixo conhecimento” entre 1984 e 1994. Ademais, como bem diz Stewart (2001), o conhecimento da fórmula da Coca-Cola é o ativo intelectual que converte poucos centavos de açúcar, água, dióxido de carbono e aromatizantes artificiais em algo pelo qual se pagam uns R$ 2, gerando bilhões em lucros para a empresa.
 

No Brasil existe um mito de que somos um país de gente criativa e inovadora. Pode até ser, só que a maior demonstração de quanto um país é inovador é o número de patentes obtidas por suas empresas no Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos. Os dados não são nada favoráveis ao Brasil. Segundo a revista Exame (Edição 776, ano 36, nº 20), em 2001, o país obteve 110 patentes, enquanto no mesmo período a pequena ilha de Formosa (Taiwan) obteve 5.371, e a Coréia do Sul, 3.538. É evidente a correlação entre geração de patentes e desenvolvimento, caso clássico da Coréia, que, com investimentos maciços em pesquisa e educação, quadruplicou o PIB entre 1980 e 1990 enquanto o Brasil cresceu 50%.
 

Se, no campo da inovação, o Brasil não tem muito que comemorar, nas organizações dúvidas são lançadas quando analisamos o percentual de cientistas que trabalham em P&D em empresas. Países líderes em tecnologia como o Japão e os Estados Unidos empregam entre 70 e 75% dos seus cientistas em institutos privados. Na Coréia do Sul, o número é de 54%. No Brasil, 23%.
 

Inovação, conhecimento e capital intelectual, como podemos analisar, são aspectos que uma gestão moderna não pode desconsiderar. São temas que vão além dos modismos e mimetismos e, de fato, integram o cardápio gerencial das organizações voltadas para a Excelência. Em que extensão e profundidade essas vertentes da gestão moderna estão sendo praticadas nas organizações exemplares é só um dos bons exemplos encontrados nos ganhadores do PNQ.