A implementação de sistemas de gestão baseados em padrões normativos (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, etc.), seja de forma isolada ou integrada, está fortemente disseminada nas organizações brasileiras. Os resultados efetivos da utilização desses sistemas são, no entanto, muito variáveis entre as organizações. A percepção decorrente de nossa experiência profissional sugere que a postura da liderança seja o grande diferencial entre um sistema que efetivamente agregue valor à organização ou que seja apenas mero atendimento a requisitos contratuais ou de mercado (ou, numa expressão mais popular, um sistema “para inglês ver”).

Tem sido freqüente, embora não desejável, a situação em que os requisitos do sistema de gestão normalizado são apenas sobrepostos às velhas práticas existentes na organização e não efetivamente integrados à maneira de gerenciá-la. Essa condição, se existente na fase inicial de um sistema, não poderá ser mantida no médio e no longo prazos, sob pena de forte perda de eficácia e eficiência. Para construir um paralelo com essa situação, imagine-se uma organização que, por forças de mercado, se sente forçada a se informatizar. Para tanto, compra equipamentos, softwares, treina todos os empregados, mas continua fazendo seus controles em velhas planilhas de papel e, de vez em quando, escala alguém para passar tudo para o computador, deixando evidências de que o novo sistema funciona perfeitamente. Um completo absurdo, aparentemente, mas que encontra paralelo na realidade de algumas organizações. Logo, uma vez implementado um sistema de gestão, a gestão deverá ser feita exclusivamente com o uso desse sistema. 

Sistema de gestão, conforme a NBR ISO 9000:2005, é para estabelecer política e objetivos e atingir esses objetivos. Deve, portanto, ser utilizado para alcançar um desempenho superior e, assim, precisará de uma liderança empreendedora, de efetiva integração com o modo de gerir a organização e de monitoramento eficaz de seus resultados. 

Todos os sistemas de gestão baseados em normas, quando utilizados individualmente, serão parte do sistema de gestão global da organização. Mesmo um sistema integrado que abranja qualidade, meio ambiente, responsabilidade social, segurança e saúde no trabalho ainda será parte do sistema de gestão global que, em geral, contempla outros elementos, como gestão financeira, gestão de pessoas, elaboração e desdobramento de estratégias, etc. Para se obter o maior proveito de sistemas de gestão normalizados, estejam implantados individualmente ou já constituindo um sistema integrado, eles deverão integrar-se fortemente à maneira com que os executivos fazem a gestão da organização. Assim, o planejamento estratégico da organização, a definição de seus objetivos e metas, a priorização dos recursos devem considerar as demandas inerentes aos sistemas de gestão implementados. Os fóruns instituídos de acompanhamento e redirecionamento das estratégias devem avaliar a organização como um todo. Os próprios objetivos e metas instituídos nos sistemas de gestão devem ser um desdobramento dessas estratégias e permanentemente avaliados como parte delas. 

Os sistemas de gestão normalizados estabelecem um conjunto de responsabilidades para a alta direção que não foge à lógica do ciclo PDCA e que deve ser desenvolvido observando o alinhamento já destacado no parágrafo anterior:

• políticas, objetivos e planos devem ser estabelecidos para o médio e longo prazos, visando a dar direção à organização e deslocá-la para níveis superiores de desempenho;
• recursos, na forma de equipamentos, treinamentos, informações, materiais, serviços e, evidentemente, dinheiro para atender a essas necessidades devem ser providos, de modo a possibilitar que os objetivos sejam alcançados;
• resultados devem ser analisados periodicamente, com base em informações;
• decisões devem ser tomadas, realocando recursos, resolvendo problemas e removendo obstáculos, na medida em que as necessidades da organização mudam.



Paralelamente às responsabilidades ilustradas na figura acima, existem outras, voltadas para o lado humano da organização. É raro um sistema de gestão deixar de operar adequadamente por razões técnicas. Em geral, quando isso ocorre, é por razões humanas, pois muitas vezes os responsáveis por sua implementação não atentam para as reações previsíveis das pessoas diante da alteração de sua rotina. Se estiver impregnado na cultura de uma organização que o melhor modo de agir é “deixar as coisas como estão”, haverá dificuldade para operacionalizar um dos princípios básicos dos sistemas, qual seja, o da melhoria contínua. Se as pessoas resistirem à mensuração objetiva dos resultados, por temerem conseqüências negativas ou por entenderem que são elas e não os processos que estão sendo medidos, será difícil colocar efetivamente em prática o princípio da tomada de decisão com base em informações. 

Cabe, então, aos líderes identificar os “gaps” entre os princípios dos sistemas de gestão e a cultura de suas organizações e adotar comportamentos e ações que contribuam para eliminá-los. Precisam, para isso, compreender em profundidade os sistemas de gestão e seus princípios. Líderes com conhecimento apenas superficial dos sistemas constituem-se, em geral, num forte obstáculo a que esses sistemas atinjam sua máxima eficácia.

É absolutamente compreensível que sistemas jovens, recém-implementados, tenham ainda limitações em sua eficácia. Mas, na medida em que amadurecem, devem dar os frutos para os quais foram plantados e nutridos, ou seja, o deslocamento da organização para patamares superiores de desempenho.
As organizações que possuem sistemas integrados, pelo próprio tempo necessário para atingir esse estado, devem provavelmente encontrar-se num grau de maturidade diferenciado. Não estão, contudo, imunes às questões aqui tratadas.

Sistemas eficazes devem, como já relatado, gerar resultados que atinjam os objetivos estabelecidos, dentre os quais se inclui, por força dos requisitos normativos, a melhoria contínua de desempenho. Assim, torna-se bastante simples efetuar uma primeira avaliação de seu grau de eficácia. Basta verificar se os resultados vêm igualando ou superando os objetivos estabelecidos e se vêm melhorando ao longo do tempo. O cliente é um ator-chave para a avaliação de resultados, mas, nas organizações com o sistema integrado, ele estará acompanhado pela vizinhança, pela sociedade e pelo conjunto de empregados. A ênfase na melhoria da satisfação dos clientes e na conformidade do produto estará acompanhada pela redução contínua dos impactos indesejáveis do processo produtivo e do produto no ambiente, na sociedade e nas pessoas que trabalham na organização e em outras partes interessadas.