Preços, produtos, promoção e praças de distribuição. Os quatro “pês” tradicionais do marketing andaram evoluindo. Hoje, também temos o “P” de pessoas, o “P” de política e já tem gente falando de mais alguns. Mas, o que há de realmente novo acontecendo no mundo dos marqueteiros é outra coisa. A vedete do momento dentro das empresas é a gestão da inovação.

Aliado ao espírito do tradicional P&D (setor de pesquisa e desenvolvimento), o marketing tem a nobre incumbência de criar estratégias que unam os novos produtos e serviços, criados corporativamente, aos nichos de mercado existentes, nos quais há menos resistência à aceitação da inovação e, conseqüentemente, mais resultados em curto prazo.

Se estes resultados aparecem, justificam rapidamente os investimentos em inovação. Daí a necessidade de identificação do nicho. Cabe, aqui, considerar que nicho é a parcela do mercado que está necessitando do produto ou serviço inovador, independentemente de ter consciência disso. Pode ser que os clientes de um nicho saibam do que precisam, e a necessidade seja clara. Também é possível que tenham a necessidade latente, mas não a percebam. Neste grupo, o produto ou serviço inovador causará uma “surpresa positiva” ao ser apresentado.

Traduzindo em miúdos, o desafio é encontrar a melhor e mais rápida maneira de vender a novidade. Apesar de parecer simples, essa missão exige muito conhecimento explícito e tácito do gestor da inovação. Não é trabalho para recém-chegados ao mercado. O conhecimento explícito é o que aprendemos nas escolas ou nos livros. Ele é, por assim dizer, “teorizável”. Quanto ao conhecimento tácito, aparece no dia-a-dia por meio da experiência do gestor e dificilmente é armazenado ou formatado para ser retransmitido. É a vivência com ele que o dissemina.

Olhar o produto ou serviço, identificar o nicho para ele, adequar um ao outro, descobrir o caminho melhor, equilibrando o tempo e os riscos decorrentes, exigem mais do que estudo e feeling; exigem larga experiência nas diversas expertises envolvidas.

Voltando aos “pês”, é preciso ter em mente que inovação depende de pessoas, porque são elas que dão conta dos processos e preparam o ambiente para que as coisas fluam. Deve-se estimulá-las com motivação criativa e, ao mesmo tempo, delimitar focos para sua atuação. A motivação criativa é gerada pela disseminação do comportamento criativo. Este assunto enquadra-se como conhecimento explícito, e uma boa referência é o livro “Criatividade – Abrindo o lado inovador da mente” (José Predebon - Editora Atlas). Quanto à necessidade de foco, sem uma referência histórica do produto ou serviço, as pessoas tendem a conectá-los a tudo que pareça “ter a ver” com o negócio. Isto gera grandes margens de erros estratégicos.

Imagine que o produto inovador necessite de uma equipe de vendas, mas não existirá na face da terra quem já tenha experiência em vendê-lo, porque é justamente uma inovação. Desta forma, o critério de experiência torna-se relativo na admissão dos vendedores. Automaticamente, tende-se a procurar profissionais que já venderam algo parecido. Isto pode ser esmagador para a estratégia, porque vícios, mal-entendidos e falta de adequação serão uma constante contra o sucesso do produto inovador.

O que fazer, então, neste caso? Deve-se abrir o leque de opções ao invés de o fechar. O melhor a fazer é optar pela contratação de bons vendedores de produtos nada parecidos com a inovação em questão, pois serão mais fáceis de se treinar. Parece um paradoxo, mas não é. Delinear  um foco para alguém é mais fácil do que mudar o foco de quem está ligado em outra coisa. Seria como pedir, simultaneamente, para dois atiradores acertarem um pato voando, sendo que o primeiro já estava acostumado a atirar em galinhas e o segundo estava apenas aguardando a ordem de tiro, observando a paisagem. Provavelmente, o primeiro vai matar primeiro o pato, por já estar na posição de tiro, mas o segundo vai procurar entender melhor o vôo dos patos e seu comportamento e vai ser mais eficiente no decorrer do tempo.

A gestão da inovação não pode basear-se em pesquisas, porque elas envolvem o que já está instituído e não o que é inovador. Mesmo no caso de pesquisas qualitativas, as repostas não terão a profundidade necessária, ou sofrerão algum tipo de distorção (típica do nosso povo latino). A melhor ferramenta de marketing será a execução de testes, onde podemos utilizar a tecnologia a nosso favor, por exemplo, com o uso de câmeras, que registram, durante a pesquisa, comportamentos nas reações do consumidor sem interferência. Mas isto está restrito a produtos de consumo, que comportam a experiência com eles. Produtos e serviços business to business sugerem avaliações por meio de pilotos, onde a avaliação é mais complexa.

Após conseguir montar uma equipe para vender os frutos da inovação, entramos na segunda fase: dar conhecimento a ela, primeiro sobre o produto ou serviço, suas características e aplicações, segundo sobre o nicho encontrado no mercado, como ele se comporta, qual sua relação dentro do segmento de atuação e quem são as pessoas certas para conversar. Este é um detalhe importantíssimo, descobrir as pessoas certas para vender. Afinal, elas estarão apostando na inovação, correndo riscos, e não é qualquer profissional que coloca seu emprego ou negócio em risco.

O perfil destes profissionais / clientes / prospects é bem específico. São pessoas que se articulam bem onde trabalham e sabem acumpliciar seus superiores / investidores nos novos projetos. São pessoas seguras do que estão fazendo e podem colaborar no processo sugerindo mudanças e melhorias sobre o produto. Haverá, inevitavelmente, os casos de profissionais empolgados, mas sem preparo para consumir a inovação, estas serão as piores vendas, caso ocorram problemas eles tenderão a colocar todo o ônus sobre o fornecedor, rompendo imediatamente a relação ou esticando o problema e tentando adaptar as coisas ao seu interesse.

No primeiro caso a porta se fecha, no segundo o custo de desfocar e retrabalhar o produto acaba não compensando, chegando a dar prejuízo. A inovação deve conter, na estratégia, o custo do processo de aprendizado do mercado. Se apenas impulsionamos as vendas, estaremos transformando o que poderia ser durável num modismo, coisa passageira, com lembranças ruins e grandes chances de também contaminar a imagem da empresa como um todo. O ditado dos 5% de inspiração e 95% de transpiração para a implantação de uma idéia é facilmente comprovado na gestão da inovação. Historicamente, as grandes idéias que não tiveram uma estratégia de implantação não deram certo, ou pior, foram “roubadas” por quem sabia fazer a inovação acontecer. Esta é a maior justificativa para o P&D convocar o marketing para fazer a gestão da inovação, viabilizando-a.

*Artigo gentilmente cedido pelo site www.mbc.org.br