Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só, processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização.  Melhore os processos de fora para dentro. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros, e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado.

A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria.

Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar, maior será o envolvimento direto da alta gerência.  Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático.  Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais.  Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência.

Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos.  Há muito a ser aprendido aqui.  Se um processo nunca foi diagramado, ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. Quanto maior e mais importante o processo, maior é a verdade desta afirmação.

A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?).  Ao invés disso, eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos, atitudes pessoais, influências culturais e procedimentos locais.

A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas.  É por isso que há tanta variação, falta de previsibilidade, desentendimento, erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. 
Garanta que todos os envolvidos em delinear, gerenciar, diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados.  Gestores e times de melhoria devem saber como coletar, analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo.  Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. 

Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso, gestão do conflito, liderança da equipe, trabalho em time, entre outras. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados.  Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo,  como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas, tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral.

Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito, fluxogramas, listas de verificação, gráficos de Pareto, histogramas, diagramas de afinidade etc. A maioria dos gestores subestima quanto tempo, atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam, realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização, ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. 

Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam, reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar.  Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário, pergunte. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia.   As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos.  Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização.

Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos.  Cada esforço também deve ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos.  Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos.  Faça tudo de forma transparente e disponível para todos.  Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação.

Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento, e depois implementar as mudanças na organização.  Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos, armazenagem, embarque e faturamento).  Os novos processos faziam sentido no papel, mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado.  Como eles não eram “proprietários” do novo método, não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava.

A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes.  Grupos de elite de gestores, funcionários e especialistas estudam, analisam e planejam grandes mudanças.  Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação, eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada.

Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado.  Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real.  E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano.  Este método elitista, de experts, e baseado somente em planejamento, raramente funciona. 
Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. 

Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos.  Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software.  Como a tecnologia da informação, a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos.  Se tornou um campo extensivo, com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão.

Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível.  No entanto, assim como um sistema de TI, os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades.   E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria.

A gestão de processos bem sucedida requer priorização, organização, disciplina e um método sistemático. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você.  Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas.

Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização, que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas.

No entanto, a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo, eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (Visão, Valores e propósito), apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro, explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem organizacional, inovação, estabelecimento de metas e prioridades, e um planejamento de melhorias extensivo.
 

*Publicação autorizada pelo site O gerente, detentor dos direitos de tradução deste artigo.