Analiso neste artigo três temas muito presentes nas discussões organizacionais, com o objetivo de contribuir para transformar algumas afirmações que podem soar como chavões, em questionamentos e reflexões, tanto dos gestores como dos profissionais de Recursos Humanos. Observa-se entre os profissionais da área de RH a preocupação de repensar seu papel nas organizações para tornar sua atuação mais efetiva. Para atingir tal objetivo, a pergunta mais óbvia parece ser: como agregar valor à organização?

Voltemos à Grécia 25 séculos atrás. Era uma época de realizações técnicas e artísticas, de violência e de crise moral em que se discutia principalmente como fazer as coisas e como convencer as pessoas. Destacavam-se os sofistas, intelectuais recrutados para o ensino da retórica utilizada como instrumento de convencimento. Nessa crise de sentido, surgiu Sócrates que começou a perguntar: Para que fabricar uma espada? O que devemos fazer com ela? O importante, segundo ele, era saber o que fazer. 

É o nosso maior problema hoje: o que fazer ante os desafios que enfrentamos na administração das pessoas? A pergunta “como agregar valor?” não pode prescindir de outra pergunta: “Por que e para quem agregar valor?” É uma fonte de angústia, se não formos capazes de tirá-la de uma perspectiva simplesmente econômico-financeira para analisá-la do ponto de vista humano. 

A opção de correr atrás da tecnologia e de submeter-nos ao ritmo ditado pelas coisas foi fruto de decisões tomadas por seres humanos. A estes, organizados em sociedade política, cabe saber se querem sobreviver para produzir ou se querem fazer e criar para alcançar plenitude de vida. Portanto, antes de perguntarmos “como agregar valor?” é preciso questionar o que entendemos por valor e de qual tipo queremos construir.

Neste ponto, nos deparamos com o segundo tema. No mundo empresarial, existe uma aparente primazia dos fatores objetivos sobre os subjetivos, porque as empresas buscam resultados financeiros. Contudo, achar que ter bons números é suficiente para saber o que fazer e convencer as pessoas do que precisa ser feito pode proceder de uma visão um tanto ingênua!

 Uma informação, um número ou uma pesquisa, que parecem pertencer ao mundo da objetividade, passam a ter significado quando interpretados. As pessoas interpretam esses números também em função de interesses, de valores e do poder que cada um exercita na organização: esses fatores têm dimensões subjetivas! É o paradoxo do mundo empresarial: querer pertencer ao mundo objetivo dos resultados mensuráveis e ser refém da subjetividade dos seus protagonistas! 

Não se trata de escolher entre uma visão humanista e uma prática de negócios, nem entre “agregar valor” e “cuidar das pessoas”. O desafio para os gestores é fazer com que sua visão de negócios não seja humanista, mas humana! Aliás, nosso terceiro tema é mais um paradoxo para as empresas lidarem: razão ou sentimento? 
As considerações anteriores podem parecer um elenco de boas intenções, mas pouco eficazes quando o modelo atual de globalização econômica parece ser insubstituível. O exercício da racionalidade consistiria em ver o mundo pela lente da objetividade, da eficácia, dos resultados mensuráveis e do bem-estar atingível pela produção e pelo consumo. 

Talvez a grande angústia contemporânea diga respeito à compreensão e ao uso da razão, à vista das atrocidades e das barbarias cometidas na história contemporânea em nome da racionalidade eficaz da engenharia social. Esta preocupação não é de hoje. Antígone, heroína de uma peça de Sófocles escrita há 25 séculos, morre por querer sepultar seus dois irmãos: o que morreu dignamente e o que não morreu dignamente. Ela não faz diferença porque os ama e considera que a dignidade humana de cada um não pode ser definida somente por critérios coletivos de “competência” social, no caso ditados pelo rei de Tebas. 

É sempre difícil concluir uma reflexão sobre tema tão complexo como o do papel do gestor no momento atual das organizações. 

Após o atentado às duas torres do World Trade Center, Paul Krugman  compara o impacto do desmoronamento da Enron ao sentimento de pânico depois do atentado às duas torres:

“Foi um acontecimento chocante. Com velocidade incrível, nossa percepção sobre o mundo e sobre nós mesmos mudou. Parece que antes vivíamos em uma espécie de cega inocência, sem um senso verdadeiro quanto aos perigos que nos aguardavam. E terminamos despertando de maneira brutal: tudo mudou. Não, não estou falando sobre o 11 de setembro. Estou falando sobre o escândalo da Enron. (...)Eu prevejo que, nos próximos anos, a Enron, e não o 11 de setembro, terminará por ser vista como um importante ponto de inflexão na história da sociedade dos Estados Unidos. (...) A Enron parecia ser uma companhia com histórico comprovado. Seus executivos pareciam espertos, mas sólidos, homens bem apessoados. Parecia ser uma empresa com um grande espírito de equipe, um senso de lealdade mútua. Mas ela terminou por explodir.”

Uma falsa percepção do fenômeno “sucesso” pelas empresas pode traduzir-se pelo falso dilema de escolher entre sua identidade e a imagem que querem projetar. O esfacelamento de uma imagem baseada na interpretação fantasiosa de números é produto do despertar amargo de um sonho que virou pesadelo porque foi construído sobre a cobiça, o roubo e a desfaçatez. No fim da história, números reais acabam pondo fim a qualquer dúvida, mostrando que atitudes subjetivas baseadas em premissas éticas falsas levam à implosão de qualquer gigante com pés de barro.