Capital humano não é só talento, mas também o ambiente em que ele se desenvolve.” Com essa visão sistêmica das relações dentro das empresas, Idalberto Chiavenato, fundador do instituto de educação que leva seu nome, mostra um novo cenário na Gestão de Pessoas. 

Com as alterações sofridas no universo corporativo nas últimas décadas – como globalização e o surgimento de  modelos inovadores de negócios –  a antiga estrutura dos Recursos Humanos vem gradativamente desaparecendo. Em seu lugar, aparece uma arquitetura em rede, na qual as relações de trabalho não são mais atribuição exclusiva de um departamento e se incorporam ao cotidiano de todas as áreas. 

Surgem formatos alternativos à CLT. O profissional deixa de ser apenas um técnico e torna-se o gestor de sua carreira e até do seu próprio negócio. Empreendedorismo e inovação são as palavras da vez. Esse novo paradigma chegou até os processos sucessórios, principalmente nas empresas familiares. Ser filho já não basta. Competência e preparo têm mais importância do que DNA.

Chiavenato, advogado, pedagogo, professor, consultor e conferencista, Phd em Administração pela City University of Los Angeles e uma das referências brasileiras em administração de empresas detalhou essa tendência à FNQ em Revista.

Entre as principais mudanças nas relações humanas no trabalho temos a queda vertiginosa dos contratos por meio da CLT e o surgimento dos prestadores de serviços como pessoa jurídica. É uma proposta que ainda gera controvérsias e por alguns é tida como prejudicial ao trabalhador. Quais as vantagens e desvantagens desse novo modelo para cada um dos envolvidos?

A CLT está totalmente desatualizada. Ela  não leva em conta a realidade empresarial atual. As organizações estão fazendo o possível para sair desta camisa de força que é a carga tributária geral e poder respirar um pouco mais. Em um certo momento da história, ela foi necessária, mas agora se tornou uma entrave. A CLT amarra as negociações. 
Além da questão monetária, do excesso de custos para o empregador que impede que ele faça um número maior de contratações, a legislação em vigor não se adequa ao ambiente de trabalho do século 21. O formato tradicional dá lugar a novos arranjos. Há muita gente hoje que trabalha em casa. Encontramos também quem prefira prestar serviços para várias empresas ao mesmo tempo ou aquele que atua remotamente, ou seja, que daqui do Brasil pode trabalhar para uma empresa na Europa sem precisar mudar de País. A CLT não prevê nada disso; pelo contrário, ela cria barreiras a esses novos formatos que vêm garantindo o trabalho de muitos profissionais.

Há quem veja fragilidade nessas relações, principalmente os sindicatos. Isso é verdade?

A mentalidade do profissional, até há pouco tempo, era de buscar um emprego. Hoje ele quer dar uma contribuição para o desenvolvimento de um negócio,  independentemente do tipo de vínculo. A relação tradicional está desaparecendo,  como citei há pouco. Ao invés de ter segurança, hoje você tem flexibilidade. Mas nem sempre as mudanças são absorvidas com rapidez e facilidade. A resistência inicial é natural mas,  com o passar do tempo,  as pessoas começam a perceber o novo desenho de mundo.

Como levar esses novos paradigmas aos profissionais mais antigos?

É necessário ter em mente que as relações entre uma empresa e um profissional compreendem dois componentes. E os dois têm de estar abertos às mudanças. À organização cabe criar um ambiente propício a esse novo sistema, uma nova cultura adequada. E também dar apoio,  informar e capacitar os colaboradores para que eles possam adequar-se às novidades. Afinal, as pessoas reagem conforme o meio em que estão inseridas. Já o profissional tem de estar aberto e disposto a ouvir e conhecer o que lhe está sendo apresentado.

Até há alguns anos, a preocupação do trabalhador era apenas com o aprimoramento técnico. O plano da sua carreira ficava a cargo da empresa, pois era comum encontrar pessoas trabalhando a vida toda na mesma organização. Hoje, cada um  precisa aprender a ser o gestor da sua vida profissional. Como alguém que sempre trabalhou no modelo antigo pode assumir essa tarefa de uma hora para outra?

Uma carreira bem sucedida baseia-se, em grande parte, nas competências pessoais,  mas também na capacidade de acompanhar as novas tendências e realidades. Um profissional não pode ficar estagnado. E isso não é de hoje. As mudanças não eram tão rápidas como agora, mas sempre existiram, mesmo que até então não fossem na estrutura de trabalho.  
A pessoa não pode se acomodar, independentemente do formato da relação que tem com a empresa. Ela tem de participar de diversas atividades que possibilitem abrir um leque maior de oportunidades e de conhecimentos.
Antigamente, a organização podia definir o encaminhamento de um profissional. Hoje, o que temos são novos caminhos, que não sabemos aonde vão chegar. Nos dias atuais, o profissional tem de estar preocupado com o que vai fazer agora, e não  apenas com o seu futuro, com a aposentadoria. 
Tudo acontece com enorme rapidez, é difícil de acompanhar. Há um gap entre a velocidade em que as novidades chegam e a capacidade de assimilação e adequação da maioria das pessoas. Por isso, é importante que as organizações, além de informar e capacitar,  montem uma estrutura de apoio ao seu corpo de colaboradores. E o profissional deve fazer a sua parte, que é buscar aprender e entender a realidade em que está inserido.

O formato mais participativo e focado no trabalho em equipe muda também a estrutura das remunerações. Hoje ela é mais variável, pois está relacionada à produtividade. Com a estrutura em rede e a atuação em equipe, como mensurar um talento individual? Como determinar o valor de cada parte nesse todo?

Capital humano não é só talento, mas também o ambiente em que ele se desenvolve. Isso faz com que ele seja mensurável até certo ponto e por meio de apreciações muito mais qualitativas do que quantitativas. A conta com números exatos, como faz a contabilidade, torna-se praticamente inviável.  
Isso porque não medimos a competência, vemos o resultado dela. Podemos ligá-la a algum tipo de resultado desejado, mas é tudo uma estimativa, ainda mais vinda de um trabalho em conjunto, de um sistema. É difícil separar a competência e o ambiente, pois estamos num mundo em que os resultados costumam ser quantitativos, como volume de produção.  
Como os formatos, os modelos de negócios podem variam muito, hoje em dia é difícil ter indicadores fixos que possam ser usados em qualquer situação.  
Por outro lado, a flexibilização propiciada pelo cenário atual permite que cada organização ou cada processo tenha o seu sistema próprio de medição. Um modelo criado sob medida para cada negócio feito. Precisa apenas ter conexão com a realidade, com o ambiente global. O conceito precisa ter conexão com alguma forma ou ferramenta de medição, mesmo que própria.

A“revolução” na gestão de pessoas atingiu até os processos sucessórios,  principalmente nas organizações familiares. Atualmente eles são muito mais complexos do que, simplesmente, escolher um membro da família do CEO. Há empresas até com departamento específico para tratar do tema. O que esses novos critérios de sucessão mudam na condução dos negócios das tradicionais empresas familiares?

Há um processo de profissionalização intenso nos negócios familiares. A família está se distanciando da empresa e colocando um gestor, separando a propriedade da administração. E não podia ser diferente,  já que hoje a competência, a capacitação e a preparação para a condução dos negócios da companhia são questões de sobrevivência, de continuidade da organização. Ou a família aprende gestão ou nomeia alguém para fazê-la, migrando para a governança corporativa.