Um dos principais desafios do grupo AES Brasil é ser uma ‘learning organization’, ou seja, uma organização que aprende a todo instante. A definição deste conceito para o grupo AES é criar, adquirir, transferir e reter conhecimento relevante e, ao mesmo tempo, proporcionar às pessoas experiências de aprendizado e planos de carreira diversificados que possam ser estimulantes e recompensadores a curto e em médio prazo. 

Presente no País desde 1995, o grupo AES no Brasil é formado por sete empresas. São duas distribuidoras, a AES Eletropaulo, a maior da América Latina, e a AES Sul, que atende um milhão de consumidores em 118 municípios do Rio Grande do Sul.  Há também duas geradoras, a AES Tietê e a AES Uruguaiana. O grupo possui uma comercializadora de energia elétrica, a AES Infoenergy, e duas empresas que atuam no segmento de telecomunicações: a AES Com Rio e a AES Eletropaulo Telecom. Todas essas empresas, exceto a AES Sul que é totalmente controlada pela AES, integram a holding Cia. Brasiliana de Energia, formada pela AES Corp., que detém 50,01% do controle e pelo BNDES, com 49,99%.

De acordo com Cibele Castro, vice-presidente de Recursos Humanos da AES Brasil, a missão da educação em uma empresa é promover a aprendizagem contínua em toda a cadeia de valor, por meio de um ambiente educacional corporativo, onde todos possam ensinar e aprender ativa e continuamente, desenvolvendo o potencial interno, agregando valor ao negócio e antecipando demandas. Dois dos pilares da educação corporativa do grupo são o Programa de Desenvolvimento de Liderança (PDL) e o projeto Líder-Educador. 

Na entrevista a seguir, a executiva conta como funcionam esses pilares. 

O que é o Programa de Desenvolvimento de Lideranças e desde quando ele existe? 

A criação do programa teve como motivação a necessidade da empresa de se reinventar frente a uma situação difícil vivida em 2003. Entre as dificuldades estavam problemas com a imagem e de identidade. Iniciou-se o processo de mudança e para o sucesso dessa empreitada era necessário um forte investimento no desenvolvimento da liderança, considerando que os lideres tinham o papel de engajar suas equipes na causa organizacional e nos desafios de recuperação. 
O PDL visa trabalhar com competências gerenciais que a AES estabeleceu como essenciais para os seus lideres em todas as suas empresas. O programa, que é realizado em regime de imersão, além de uma parte teórica oferece muitas oportunidades de exercícios vivenciais.  

Como funciona o PDL?

Ele é estruturado em duas etapas. A primeira é composta por estudo à distância, individual, contendo trabalhos prévios de levantamento, preparação e planejamento. A etapa dois é formada por um programa presencial com turmas de, aproximadamente, 25 pessoas cada, realizado em local especialmente definido para garantir o melhor aproveitamento das atividades. É nesta fase que trabalhamos de forma intensa as competências de liderança. Para garantir a continuidade das lições aprendidas no PDL, cada uma das turmas tem um “padrinho” que, por meio de reuniões periódicas com seus “afilhados”, os ajudam a resolver questões práticas e dilemas do papel de liderança.

Quanto foi investido neste programa e quantas pessoas já passaram por ele?

Inicialmente investiu-se R$ 1,5 milhão. Todos os líderes da organização já participaram do programa. Entre 2005 e 2008 foram, aproximadamente, 600 pessoas. Anualmente, realizamos de duas a três turmas para os novos lideres. 

Existe um perfil ideal de liderança? Qual é?

A pessoa tem de ter um ‘kit básico’, que inclui conhecimento técnico e aspectos humanos relevantes. O líder deve conhecer a área em que está atuando, até mesmo para orientar sua equipe. Agora é fundamental ter uma mentalidade global, considerando diferentes culturas e os mais diversos perfis. É imprescindível que a pessoa tenha uma comunicação clara, objetiva, traduzindo para sua equipe a estratégia da empresa de uma forma simples. E não pode faltar a execução, a entrega dos resultados.

Quais as atribuições da liderança atual, além das tradicionais planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar? 

                                                                 
Precisa construir e desenvolver equipes, trabalhar nos seus sucessores e ter uma visão sistêmica. O líder de hoje tem de ter iniciativa, precisa motivar e engajar seus subordinados em torno de um objetivo comum.

Podemos concluir então que um líder não é apenas um chefe?

Isso mesmo. O chefe trabalha muito com a gestão e controle dos processos. O líder trabalha com e por meio de pessoas. Dois dos atributos principais e fundamentais do líder atual são o engajamento das equipes em torno de objetivos e a comunicação. Ele precisa também desenvolver e preparar sucessores e ser um exemplo claro e vivo dos valores da empresa. 

O que é o projeto Líder-Educador?

Visando a ser uma ‘learning organization’, a AES criou este projeto, no qual fornecemos a todos os líderes os conceitos fundamentais para atuarem como educadores.

Qual a principal atribuição de um Líder-Educador?

Ele é responsável por criar um ambiente propício à aprendizagem, transformando as oportunidades de interação com sua equipe, em ações de desenvolvimento. O Líder-Educador deve ter uma preocupação muito grande com o ritmo de aprendizado de sua equipe. Tem de perceber se está se comunicando com clareza. É aquele que ensina a pescar e não aquele que dá o peixe. Se ele der o peixe, a pessoa se acostuma com isso e não aprende os caminhos para chegar ao peixe, ou seja, não se desenvolve. 

Quais as principais diferenças entre um líder e um educador?

Eles fazem a mesma coisa, a diferença está na forma como ela é feita. O Líder-Educador tem uma boa habilidade de comunicação e sabe utilizá-la de acordo com as pessoas que compõem o ambiente. Ele se ajusta para que suas mensagens sejam entendidas por todos. Ele sabe engajar a sua equipe às demandas da estratégia empresarial e trabalha sempre no sentido de obter excelência de resultados.  O Líder-Educador tem outros diferenciais: ele procura ensinar e aprender todo o tempo e  serve de exemplo para sua equipe.

Como trabalhar a liderança que não está desempenhando bem o seu papel?

Não são todas as pessoas que estão em cargo de liderança que desempenham bem esse papel. Estamos fazendo um trabalho de avaliação dos nossos líderes e vamos intensificar ações para reforçar os pontos onde temos os maiores “gaps”. A avaliação de desempenho também é uma ótima ferramenta para direcionar os nossos investimentos. Mas a idéia é essa: a gente identifica a oportunidade, trabalha no plano de desenvolvimento, fornece as ferramentas e faz o acompanhamento da liderança. É lógico que a pessoa tem que responder. Mas, se após esgotarmos as alternativas a pessoa não responder, optamos pela troca.

Ou seja, o Líder-Educador serve pelo exemplo?

Sim. É visível hoje na empresa que os líderes estão mais ativos e receptivos para atuarem como líderes-educadores, ou seja, ter o papel de transformar o contato profissional do dia-a-dia em oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento para cada membro de sua equipe.

Podemos dizer que o Líder-Educador deve usar a influência para comunicar metas organizacionais?

Claro, mas, além disso, ele estabelece metas desafiadoras, mas realistas, com a participação dos subordinados. Delega responsabilidade; fornece feedback orientado para o resultado; reconhece excelentes desempenhos; desenvolve subordinados e forma equipes de alta performance.

Um bom líder é...

Discreto e privilegia o anonimato. O bom líder delega e horizontaliza as relações de poder, busca coerência entre o discurso e a prática e está sempre disposto a arregaçar as mangas para ajudar o grupo. Esse líder vive o que fala e a equipe confia nele.