Como você explica as redes informais dentro de uma organização?

As redes informais são o pulso de uma organização. No Brasil existe um termo que se aproxima e que é a “radio peão”. Mas não se trata unicamente de uma rede de boatos, e sim dos fluxos de conhecimentos, aconselhamentos, energia colaborativa, novas ideias, entre outras dimensões relacionais.

Por meio delas, se determina como o trabalho é realizado no dia a dia e, quando não criam sinergia com o organograma formal, podem se tornar espaços de contra-poder, nos quais os lideres informais acabam controlando o fluxo da informação estratégica e criando gargalos que prejudicam a organização como um todo.


•    Podemos considerar que toda a organização é uma rede. Como essa rede informal pode alavancar ou prejudicar o negócio de uma organização?

Uma organização pode ser visualizada como uma grande rede que nem sempre vai interconectar todas as suas partes. É comum, por exemplo, observar departamentos que não se comunicam, mas deveriam. O raio-x das redes informais os coloca como sub-redes isoladas do restante da organização, identificando uma fraqueza deste organismo.

Costumamos dizer que cada organização tem uma “topografia” de rede particular e que, em certo modo, representa a sua cultura organizacional em um determinado momento. A topografia ideal para cada organização vai depender de distintos fatores, tais como: segmento, tamanho, posicionamento da marca, planejamento estratégico, entre outros. Uma leitura integrada de todos estes elementos possibilita o design e estímulo às redes de trabalho de forma mais eficiente.

Em termos gerais, redes com uma pobre interconectividade dentro e entre departamentos é reflexo de uma cultura organizacional pouco cooperativa, energizada e inovadora, o que impacta negativamente em todos os aspectos de performance e clima organizacional.  
 
•    Qual a relação entre cultura da empresa e redes informais?

Como mencionei mais acima, para nós a forma (“topografia”) que adotam as redes informais é um reflexo relacional da cultura organizacional neste momento. Isto fica claro quando as redes organizacionais são mapeadas antes e depois de acontecer uma fusão, aquisição ou reestruturação. Nestes casos observamos como as redes informais tendem a manter os padrões de relacionamentos prévios à mudança, tendo grandes dificuldades de adaptar-se a uma nova estrutura formal unificada, muito eficiente no papel, mas não na prática.

•    De acordo com o exemplo dado durante a sua palestra do grafite x diamante, como a identificação desses elementos-chave pode influenciar uma organização?

Utilizo essa analogia porque a inovação pode acontecer recombinando a interconexão dos mesmos elementos de uma maneira estratégica, tal como acontece com a alquimia da estrutura do grafite (que é bidimensional) para a estrutura do diamante (que é tridimensional).

Pequenas mudanças podem resultar em rompimento para o sistema em questão. O primeiro passo é entender como são as relações entre os elementos conhecidos da rede (pessoas, no nosso caso) para desenhar uma nova estrutura que recombine inteligentemente tais elementos.

Muitas vezes, a simples identificação de indivíduos com capacidade de interconectar silos (os chamamos de “criadores de pontes”) já é um grande passo para um posterior incentivo estratégico da rede organizacional.

•    Quais são as figuras-chave de uma organização e o poder delas dentro de uma empresa?

Os “Criadores de Pontes” são chaves para potenciar a inovação e a qualidade das relações, porque tornam a organização mais coesa e, portanto, mais eficiente e inovadora.

Todavia, nem todos podem ser “Criadores de Pontes”, nem também isto é prioritário em todos os momentos. No caso de um processo de inovação, depois de uma primeira etapa de exploração (exploration) de novas ideias por meio de vínculos fracos e no qual os “Criadores de Pontes” são fundamentais, numa segunda etapa de concretização (exploitation) ou prototipagem, são os vínculos fortes e os “Hubs locais” os mais importantes.

Não existe uma fórmula exata nem uma figura ideal, pois tudo depende da relação de distintos fatores a serem considerados na hora de diagnosticar uma rede-cultura organizacional e propor caminhos para o seu desenvolvimento. O importante é fazer isto por meio de modelos descritivos, explicativos e até preditivos das redes complexas que se estabelecem tanto na natureza quanto nas organizações humanas. O nosso desafio é tornar estes modelos eficientes ferramentas de gestão do trabalho em rede, pois na Era da Interconectividade esta é a chave para o sucesso das organizações.