Uma das principais distribuidoras de papéis e produtos gráficos do País, a SPP-Nemo, unidade de negócios da Suzano Papel e Celulose, uma das vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 2008, aumentou em 6% o número de clientes ativos no ano passado, encerrou o período com 14% de participação de mercado e crescimento de 8% no volume de vendas em relação a 2007. De acordo com Roque Fernando Talzi, gerente geral da SPP-Nemo, esses resultados só foram possíveis porque a empresa tem o seu modelo de gestão organizado por processos. 

Para este ano, a empresa projeta uma evolução de 9% no volume de toneladas de papéis comercializado, além de planejar o aumento de sua participação em todas as regiões brasileiras. Em entrevista para aFNQ em Revista, Talzi fala sobre os processos da SPP Nemo. 

Qual a importância da gestão por processos nos resultados positivos da empresa em 2008?
Fundamental. Acabamos com o organograma tradicional, que tem vários departamentos. A base do nosso organograma é estruturada em uma visão por processos, contendo os processos de gerenciamento do negócio, disponibilização do produto, venda e atendimento ao cliente, gestão do relacionamento e processos corporativos de suporte, sendo que todos têm o cliente como foco. A gestão por processos é o caminho para atingirmos o nosso objetivo. A partir daí é feita a gestão de todos os indicadores para garantir que todos os processos estejam com foco direcionado ao nosso objetivo estratégico. Desta maneira, garantimos que a empresa esteja perfeitamente organizada e direcionada a obtenção dos resultados.

Como é feita a integração desses processos? 
Por meio da gestão das informações e do planejamento estratégico.

Quando e por qual razão a SPP Nemo implantou a gestão por processos?
Em 2004 a SPP ganhou o Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão, mas não nos acomodamos. Nosso objetivo estratégico era audacioso: tomada da liderança de mercado, crescimento agressivo e utilização das melhores práticas. Para ampliarmos os resultados era preciso ter um modelo que fosse mais inteligente, que encurtasse caminhos e otimizasse recursos. Ao percebermos que os interesses de cada departamento poderiam estar melhor alinhados e direcionados ao objetivo estratégico decidimos mudar o nosso modelo de gestão. Em 2005 começamos a desenhar o projeto do modelo atual, alinhando as melhores práticas e processos internos com a estratégia da empresa. 

Quais as principais dificuldades encontradas nesse processo de transição?
Sem dúvidas, o fatorm mais relevante é a gestão da mudança. Tem de ter um processo sério de gestão de mudança, mapeando todos os eventuais pontos críticos, criando planos para mitigar, eventualmente, esses desvios e criando contingências para eventualidades. A liderança tem de comprar a ideia da gestão por processos, se o líder não acreditar nisso, ela não vinga. 

A SPP Nemo é certificada pela ISO 14000, ISO 9001 e SA 8000. Isso contribui para o gerenciamento dos processos?
Com certeza. Pois além das normas nos direcionarem, o próprio processo de auditorias internas e externas contribue para que periodicamente tenhamos de revisitar nossos processos e verificar se estão perfeitamente alinhados.

Como assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente?
Com a construção e gestão eficaz de bons indicadores, mensurados por meio do Balanced Scorecard (BSC). Atribuímos pesos para que nos digam se estamos chegando mais perto ou mais longe dos nossos objetivos. 

Quais as premissas para uma organização implementar a gestão por processos?
É preciso ter um planejamento muito claro e objetivo. É importante que cada pessoa saiba o que deve fazer e o que se espera dela. 

Qual é a sistemática para um processo cujo indicador não atingiu o índice esperado? 
Toda reunião mensal de gerência começa com a apresentação dos indicadores de resultados. Sempre que algum deles está abaixo do target esperado se faz uma análise detalhada do fato gerador e, a partir daí, se constrói um plano de ação corretiva, pelo líder do processo.

Como é a integração da gestão por processos e a estratégia organizacional?
Uma vez desenhados e definidos os processos, anualmente eles são revisitados por conta do modelo de aprendizagem. Se for o caso, são feitas as correções necessárias. Alinhamos expectativas e objetivos que, assim como a conduta e a governança, devem ser coerentes. 

Quais as principais melhorias implementadas com a gestão por processos?
Agilidade e flexibilidade; relações e responsabilidades claras; direcionamento alinhado para objetivos comuns a toda a organização.

Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às demandas operacionais de uma gestão por processos?
Por meio de um planejamento eficaz e coordenado.

Como é feita a análise e a melhoria dos processos?
Com processos de verificação no meio da execução das tarefas, como reuniões de aprendizado e auditorias, internas e externas. Há também o Fórum anual SSP, ocasião em que avaliamos todos os processos, seguindo os Critérios de Excelência, disseminados no Modelo de Excelência da Gestão®, da FNQ. O PDCA também é usado para o nosso processo de melhoria contínua, que é a base para remuneração variável, cobrança, desligamento e premiação.