Os mais importantes valores de uma organização nem sempre são os que têm maior impacto nas práticas das empresas. Entre eles está a tão debatida questão da sustentabilidade. Esse foi um dos três principais temas, abordado recentemente na pesquisa produzida na FNQ, que revela a falta de alinhamento entre teoria e prática.

Além da sustentabilidade, as afirmações  “organizações são sistemas vivos” e “ as turbulências e as descontinuidades vieram para ficar” no mundo dos negócios foram as que apresentaram maior distância entre a crença dos empresários e os impactos nas atividades das instituições. Intitulado Liderança em uma Sociedade em Transformação, o trabalho foi realizado em parceria com a Omni Marketing  e entrevistou aproximadamente 250 CEOs e diretores de grandes corporações. A íntegra do levantamento será publicado no fim deste mês.

 
Do total de respondentes, 81% concordam que a sustentabilidade é essencial à estratégia. No entanto, apenas 47% deles acreditam que isso possa ter um impacto forte em suas empresas. Sobre as organizações serem sistemas vivos, 85% concordam , mas somente 59% acreditam que isso possa ter um forte impacto. Tratando-se das turbulências e descontinuidades, o resultado é inverso: 64% dos respondentes acreditam que elas possam ter forte impacto, mas só 55% concordam que elas vieram para ficar.

 
O estudo mostra também que, dentre as principais características de um líder, destacam-se: criar visão de futuro, item indicado por 94% dos entrevistados considerando esse item de grande relevância; motivar e inspirar as pessoas, com 91%; seguida por alinhar as pessoas, com 84%.

Em relação ao perfil da liderança, a distância entre o conceito e a aplicabilidade foi bem menor. Antonio Tadeu Pagliuso, superintendente-geral da FNQ e um dos organizadores do trabalho, comenta como esses novos paradigmas  podem influenciar na condução da organizações e no caminho do Brasil em busca de maior competitividade. A opção pela ênfase na Liderança, entre os oito critérios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) disseminados pela FNQ, se deu porque o líder é a figura central, tanto na geração de comprometimento interno, quanto na projeção das organizações no ambiente externo.

  
A pesquisa propõe um olhar sobre as empresas baseado em novos paradigmas. Que paradigmas são esses?

São dez aspectos com enfoques ligados a sustentabilidade, redes, ativos intangíveis, aprendizado, e principalmente, às relações dinâmicas nas empresas e entre elas. Procuramos também traçar um perfil do líder neste início de século a fim de  hierarquizarar as principais características dessa figura-chave dentro das organizações.

Em todas as análises trabalha-se com uma avaliação geral e, separadamente, com um grupo chamado Benchmark. O que é esse grupo e por que ele foi separado?

É o grupo formado por 21 empresas cuja seleção foi feita com base nos seguintes critérios:  ou são finalistas, ou vencedoras do PNQ, ou figuram entre as 10 primeiras em rankings empresariais de renome. Além de esse grupo entrar na conta geral dos resultados, fizemos uma análise separada de suas respostas para criar mais um parâmetro de comparação e assim verificar se as empresas-modelo acompanham a linha de pensamento do setor como um todo, ou se oferecem alguns diferenciais e quais são eles.

 
Quais foram as principais conclusões da pesquisa?

Uma análise geral dos resultados da pesquisa apontou para três conclusões principais. Pode-se dizer que houve um nível altíssimo de concordância com relação aos Novos Paradigmas. No que diz respeito ao Modelo de Gestão, o item Liderança encabeça a lista das quatro práticas mais importantes na visão dos respondentes. Por fim, com relação ao Perfil de Liderança, não se pode dizer que exista um modelo ideal: há uma mistura de atributos relativos a diferentes modelos de líderes.

Pela pesquisa, dá para avaliar se há coerência entre a conceituação e as práticas?

Observamos mais atentamente cada umas das três conclusões e notamos a existência de gaps, dissonâncias. Essas questões foram especialmente tratadas pelos grupos de estudo formados no V Fórum Empresarial. O resultado deste trabalho será publicado e lançado no final do mês de outubro.

Quais foram essas dissonâncias?

Embora tenha havido um nível altíssimo de concordância com relação aos Novos Paradigmas, tanto entre as empresas do Grupo Benchmark como as que correspondem ao total da amostra, é flagrante a distância quando se mede o impacto que esses paradigmas alcançam nas organizações. Observando-se o total da amostra, há uma forte discrepância quando vemos, por exemplo, que, enquanto 81% dos respondentes concordaram que a sustentabilidade é essencial à estratégia, só 47% deles afirmaram que tal conceito tem um forte impacto em suas empresas. Além disso, enquanto 85% endossaram que organizações são sistemas vivos, apenas 59% disseram que esse fator causa forte impacto no dia-a-dia das organizações.

Qual era a idéia principal da FNQ ao disseminar essa pesquisa?

O objetivo da pesquisa realizada pela FNQ é obter um amplo diagnóstico de como a questão da liderança está sendo tratada, não só no interior das empresas, mas também no entorno delas, em seu ecossistema. Por outro lado, sob a óptica das organizações — de diferentes portes e tipos de negócios — ao aderir à pesquisa, elas não só contribuíram para o desenho de um painel até então inédito no País como fizeram uma importante auto-avaliação, que as auxiliará a ajustar rumos e escolher caminhos.

A que conclusão levam essas constatações?

Tais constatações nos levam a crer que esses conceitos não estão muito claros — se não entre o empresariado brasileiro, pelos menos entre os que responderam ao questionário. A hipótese ganha força ao analisarmos os Novos Paradigmas dentro do Grupo Benchmark, no qual a concordância com o enunciado “sustentabilidade é essencial à estratégia” foi de praticamente 100%, mas o impacto foi de apenas 71%. Algo similar ocorreu com “organizações são sistemas vivos”, que, na pesquisa, aparece com nível de concordância total, mas seu impacto nas organizações é bem menor que isso (71%).

E em relação às características da liderança, o que se pode destacar?

Essa é a parte mais importante da pesquisa, do ponto de vista do tema. Temos como resultado um mix em que predominam atributos, por vezes antagônicos, de três diferentes modelos de líderes, relacionados a determinados períodos históricos, incluindo o mais atual. A conclusão é de que não há um perfil ideal. Os respondentes fizeram esse mix naturalmente, ao optar pelas características que mais lhes chamavam a atenção. Elas não estavam agrupadas por modelo, mas sim diluídas, por assim dizer, nas perguntas. Havia margem para que se fizesse uma livre associação tanto por atributos semelhantes quanto por atributos díspares, e foi esta última forma de combinação que prevaleceu, só que produzindo resultados diferentes no Grupo Benchmark e no total da amostra.

Qual é a função mais esperada de uma liderança?

Segundo o total da amostra da pesquisa, as funções predominantemente esperadas para as lideranças estão estabelecidas em três patamares de importância. A criação de visão de futuro foi citada por 79% dos respondentes entre os mais importantes. Motivar e inspirar as pessoas, conduzir o processo de planejamento, ser catalisador e alinhar pessoas obtiveram entre 40 e 50% de indicações. Finalmente, buscar relações de cooperação e confiança, exercer controle dos resultados, ser mentor, estimular novas lideranças nas raízes, delegar responsabilidades e ser um símbolo unificador, tiveram indicações variando de 13 a 30%.

A que conclusão podemos chegar a partir dessa pesquisa?

Os Novos Paradigmas impulsionam as organizações para o convívio na forma de uma rede dinâmica e aberta, em que há intercâmbio de conhecimento e intensa troca de informações, para além da competição. As ações, portanto, extrapolam as paredes de empresas e entidades. E, dentro delas mesmas, o paradigma dos sistemas vivos propicia uma verdadeira integração de divisões, com um vibrante fluxo de comunicação. Em paralelo a isso, o ambiente onde as organizações estão inseridas muda cada vez mais rapidamente e de forma descontínua, causando turbulências que dificultam a adaptação das empresas às novas configurações do ambiente. A figura do líder, nesse cenário, emerge como fundamental na perseguição de objetivos em consonância com o ecossistema, em que relações colaborativas são tão ou mais importantes que as competitivas. Em vez de comandar e controlar — funções até então tradicionais —, o líder deve entrelaçar parceiros, funcionários, contratados, fornecedores e clientes. O líder, nesse contexto, é muito mais um focalizador, uma vez que ajusta o foco das ações. É um mentor, alguém capaz de envolver as pessoas e disseminar valores; um catalisador, que faz as coisas acontecerem por sua simples presença; e, finalmente, um símbolo, aquele que representa e evoca a liderança, dentro da organização e fora dela.