Há sete anos, a Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre conquistava o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), promovido pela FNQ. De lá pra cá, a gestão profissionalizada é um dos principais objetivos para que haja um desenvolvimento contínuo das instituições filantrópicas. O processo de reorganização da Santa Casa foi iniciado em 1983 e, nesse período, é possível destacar seis fases de desenvolvimento da estratégia e da gestão, de acordo com o diretor financeiro da instituição, Ricardo Minotto.  

De 83 a 87 foi o período de identificar e satisfazer as necessidades básicas, como reorganização administrativa e retomada de serviços. Entre 88 e 92 foi desenvolvido o planejamento, com o início da cultura da informação e do gerenciamento por resultados. De 93 a 96 começou o processo de qualificação e ampliação da assistência, com foco na competitividade e diversificação de fontes de custeio dos serviços médico-hospitalares. Entre 97 e 2000 aconteceu a incorporação da gestão pela qualidade total e a expansão da atuação na saúde suplementar. No período de 01 a 05 foi oficialmente incorporada a cultura pela excelência, quando houve o ajuste do posicionamento estratégico, focado na saúde e suas diferentes dimensões. “Desde 2005 e até 2010 avançamos na internalização do modelo de governança corporativa e reforçamos os valores institucionais, sobretudo a misericórdia como missão social”, afirmou Minotto.

Para o diretor financeiro, o respeito à história e à cultura da instituição; a valorização das pessoas; e a profissionalização da gestão foram elementos fundamentais para o sucesso e os resultados obtidos. “Resultados esses que se materializam na satisfação dos clientes (pacientes e acompanhantes) e do quadro de profissionais (86,29%). Também observamos melhoria dos índices de produtividade e nos resultados econômicos”. Segundo ele os índices de satisfação dos clientes são de 81,73% e 83,95%, para os pacientes do sistema de saúde suplementar e sistema único de saúde, respectivamente.

Na avaliação de Minotto, o principal desafio em implementar e dar continuidade a um modelo de gestão é a efetividade do sistema de liderança. “A partir dele, todos os demais aspectos são facilitados, como a formulação e implementação da estratégia, o foco no cliente, mercado e sociedade, a gestão de processos e de pessoas, o aprendizado e a análise crítica para evolução dos resultados”, explicou. Hoje, trabalham na instituição 6.263 profissionais com vínculo empregatício, e 2,2 mil médicos vinculados ao corpo clínico. O processo de gestão se desenvolve por meio de 177 unidades gerenciais básicas (UGBs), que se agregam em 21 unidades gerenciais agregadas (UGAs). “Tanto UGBs como UGAs estão totalmente alinhadas às diretrizes e estratégias corporativas. O monitoramento da gestão em todas as unidades é feito por um sistema de análise crítica e de registro de indicadores e planos, cujo resultado tem demonstrado que 88,46% das metas propostas tem sido alcançadas ou superadas”, afirmou o diretor. 

Competitividade

Segundo Minotto, a Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre tem como diferenciais competitivos uma história de 206 anos de compromisso com a sociedade, o respeito e valorização dos profissionais que nela trabalham. “Esse é nosso verdadeiro ativo. Nós nos diferenciamos ainda pela clareza da profissionalização da gestão e a busca permanente da auto-sustentação, como meio de preservação da soberania”. 

O diretor financeiro afirma que o maior desafio é manter os níveis de satisfação e fidelização aos serviços em patamares superiores a 80%. “A percepção do público em geral, mas, especialmente a percepção de valor pelos clientes da Santa Casa, é nosso verdadeiro prêmio”. Com o objetivo de divulgar e incentivar uma cultura de busca pela excelência da gestão para outros hospitais, a Santa Casa lidera junto às entidades representantes do segmento hospitalar filantrópico, tanto estadual como nacional, programas de desenvolvimento da gestão pela qualidade total junto aos hospitais associados. “Entendemos que o exemplo de sucesso da Santa Casa é o principal incentivo da profissionalização da gestão junto ao segmento hospitalar, o que nos traz uma imensa responsabilidade”, disse o diretor.

Para garantir recursos financeiros para a continuidade das melhorias e da identificação dos pontos fortes, a Santa Casa mantém contratos e convênios de prestação de serviços médico-hospitalares junto a mais de 160 entidades, além dos clientes particulares, o que viabiliza uma adequada contrapartida aos serviços realizados. “A estratégia de diversificação das fontes de custeio tem sido decisiva para o equilíbrio econômico-financeiro, sobretudo para compensar os elevados déficits econômicos apresentados pelo SUS”, finalizou Minotto.

Tatiana Assumpção