Desde a sua criação, na década de 90, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) sempre enfatizou a importância de um sistema de governança corporativa nas empresas. Alguns a consideram como fator de diferencial competitivo, porém, atualmente, esse diferencial tem se mostrado como item básico de sobrevivência para as organizações, em um ambiente tão turbulento onde os valores e os princípios éticos começam a ser cada vez mais questionados.

Dentro desse contexto, muitas empresas tentam estruturar programas de compliance sem a devida atenção às melhorias na governança corporativa. Um dos grandes equívocos é a adoção de núcleos isolados de combate à corrupção desconexos da realidade da organização, simplesmente copiando-se uma boa prática de mercado. É necessário um pensamento sistêmico para a melhoria da governança e a adoção de um sistema de compliance.

Não por acaso, o comprometimento da alta direção é o primeiro item fundamental de um sistema de compliance. Os principais executivos da empresa devem ser os primeiros a viver e a disseminar os valores da organização. Dentre esses, a integridade deve ser um princípio mandatório.

O comprometimento é efetivo por meio da discussão aberta de dilemas éticos da empresa, da destinação de recursos e da participação ativa em todas as atividades relacionadas ao sistema de compliance. As mensagens relacionadas aos padrões de integridade não devem vir de um núcleo segregado, pois a alta direção tem de ser o exemplo e comunicar ativamente os princípios organizacionais e os padrões de conduta. Também a cobrança pelo atendimento das normas e dos procedimentos de compliance deve partir da liderança para toda a organização.

Após o comprometimento da alta direção, a estrutura e os recursos do sistema de compliance devem ser adequados ao perfil da empresa e, principalmente, aos riscos a que ela está exposta. Isso sé é possível após uma criteriosa análise.

A organização deve analisar o setor de atuação e as suas tendências, identificando, assim, possíveis riscos ou dilemas. Tamanho da empresa, número de colaboradores, dependência de clientes públicos, necessidade de licenças especiais, utilização de intermediários de negócios, atuação em mercados muito regulados são alguns pontos que devem ser ponderados na melhora do sistema de compliance. Todas as vulnerabilidades devem ser identificadas junto à alta direção e, principalmente, àquelas áreas com maior exposição aos riscos.

Dentro de seu sistema de governança, as organizações devem definir processos e procedimentos específicos para prevenir fraudes e ilícitos. Algumas transações específicas estão associadas a um risco maior, portanto, o processo de aprovação de doações, verbas de patrocínio, pagamentos de consultorias, gastos com entretenimentos, entre outros, merecem maior atenção e níveis de aprovações específicos.

Na elaboração dos processos, não se pode esquecer a importância do comprometimento de toda a cadeia de fornecedores, que deve seguir os mesmos princípios corporativos da empresa. Qualquer desvio dos terceiros pode gerar grandes danos à reputação da organização, por isso, eles devem ser muito bem selecionados e monitorados, para que desenvolvam também um sistema de governança corporativa.

O sistema de compliance deve ter resultados específicos e claros. Os indicadores de desempenho dos processos relacionados ao tema devem ser considerados como estratégicos para a organização e analisados pela alta direção da empresa. Número de pessoas treinadas, satisfação dos colaboradores com a comunicação do compliance, número de denúncias nos canais sigilosos e sanções aos casos de violação ao código de conduta são alguns exemplos de resultados a serem analisados regularmente.

Finalmente, outro aspecto fundamental é o conceito de melhoria contínua, pois frente à dinâmica do mercado, principalmente no Brasil, a excelência em compliance é um alvo móvel que, constantemente, deve ser seguido. 

Reynaldo Goto > graduado em Engenharia Mecatrônica pela Escola Politécnica da USP, tem pós-graduação em Marketing, Finança e MBA Internacional em Berlin. Atuou em diversos segmentos de mercado como Automação Industrial, Telecomunicações, Saúde e Infraestrutura. Foi CEO da IRIEL Indústria e Comércio Ltda, subsidiária da Siemens Ltda no Rio Grande do Sul. Desde fevereiro de 2015 é diretor de compliance da Siemens Ltda.