Em entrevista à FNQ, o head de marketing da 3M do Brasil, Luiz Eduardo Serafim, fala sobre inovação corporativa, cases de sucesso e processo de criação de novos produtos.

 

Luiz Serafim é graduado em administração de empresas pela FGV -EAESP e em publicidade pela USP, pós-graduado em marketing pela FGV-EAESP com especialização em Desenvolvimento do Potencial Humano pela PUC-Campinas. Na 3M do Brasil, onde trabalha desde 1994, lidera as áreas corporativas de comunicação, processos de planejamento estratégico, treinamento de marketing e serviços ao consumidor.

O que é inovação para a 3M?

Para nós, inovação é a aplicação prática da criatividade, que é sempre o ponto de partida para endereçar problemas e oportunidades com novas ideias. Os projetos priorizados são desenvolvidos com pesquisa, ferramentas e trabalho em equipe. No entanto, a inovação só acontece quando esses produtos criam valor, impactando o resultado de nossas empresas, seja com venda adicional, aumento de produtividade, reduções de custo, fortalecimento de marca, entre outros.

 

Qual a diferença entre inovação e invenção?

A invenção é uma boa ideia criativa que saiu do papel e se tornou realidade. No entanto, para não se limitar ao status de invenção e, sim, tornar-se uma verdadeira inovação, é preciso que ela seja adotada pelo mercado e se torne comercialmente viável. Um antigo executivo da 3M costumava dizer que "Pesquisa é transformar dinheiro em conhecimento; Inovação é transformar o conhecimento em dinheiro".

 

Quais são os critérios que fazem a 3M se destacar em inovação?

A inovação é resultado de um sistema, composto por muitos ingredientes que interagem e se complementam. Na 3M, esse sistema é muito robusto, o que não significa que seja perfeito. Temos sempre muitas oportunidades para melhorar. No entanto, equilibramos muito bem diversos elementos que vêm trazendo resultados expressivos de inovação há um século. Na 3M, observa-se grande profundidade na questão de como a empresa cultiva e gerencia estratégias, processos, recursos, políticas, competências e métricas para a inovação. E claro, tudo isso mantido sobre um alicerce cultural singular, com valores bem definidos que a movem para o propósito de transformar o mundo positivamente, com ética e engenhosidade.

 

A 3M possui uma área para inovação? Como é a relação entre a inovação e as outras áreas da empresa?

Na 3M, não existe uma área específica que centraliza o processo de inovação. Como somos uma empresa de forte base científica, a estrutura de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) é muito influente, liderando os esforços corporativos de desenvolvimento das 46 plataformas tecnológicas que dominamos e assumindo papel-chave na aplicação dessas tecnologias para criação de soluções que atendam a mercados específicos. A célula básica da gestão 3M são as unidades de negócio que possuem suas estruturas independentes. Na 3M do Brasil, temos cerca de 40 unidades, segmentadas por mercados como saúde ocupacional, hospitalar, papelaria, odontologia, entre outros. Cada uma delas possui equipe focada em entender e atender as necessidades de cada segmento. Assim, todos remam juntos em cada mercado, olhando para as mesmas metas, compartilhando os mesmos desafios, em oceano onde todos são responsáveis por inovar.

 

Podemos considerar que a 3M tem a cultura da inovação internalizada, certo? Como esse processo aconteceu e quais ações a 3M realiza para fortalecer a cultura da inovação?

O ingrediente principal para uma organização inovadora é sua cultura, extremamente influenciada pela atitude e visão de seus líderes. A 3M teve a honra de contar com líderes como William McKnight, um dos maiores CEOs do século XX, que imprimia uma filosofia gerencial bastante moderna para a época, incentivando a delegação de responsabilidades, o acesso fácil de comunicação entre os níveis hierárquicos, a tolerância ao erro de descoberta, o gosto pelo risco e pela diversidade. Em consequência, nos anos 40, a 3M já tinha um laboratório corporativo robusto, voltado para projetos de longo prazo; organizava-se em unidades de negócio, cujo modelo requeria autonomia e flexibilidade; formalizava a cultura dos 15% (projeto da 3M que estimula o colaborador a realizar ações de seu próprio interesse e motivação), entre outros processos que construíam um ambiente muito favorável para a inovação. Tudo isso impactou no crescimento acelerado da companhia, com muitas inovações que transformaram nossa vida, como a fita crepe, o Durex, o Micropore, a esponja Scotch-Brite, entre outros. Para perpetuar essa cultura, a 3M investe fortemente no desenvolvimento e na retenção de talentos, com modelo de avaliação de performance, mecanismos de mensuração de clima organizacional, programas de treinamento, job rotations, premiações, entre diversos mecanismos que fazem parte do Sistema de Inovação da empresa.

 

Você poderia falar sobre cases de sucesso de inovação da 3M e qual foi o processo de criação?

Um dos cases mais famosos da 3M e do universo da inovação corporativa é o do Post-it. É uma história belíssima, que reúne ingredientes de estratégia, tolerância ao erro, gestão de conhecimento, incentivo ao intraempreendedorismo, metodologia de desenvolvimento e reconhecimento. Art Fry, cientista da 3M ligado à divisão de fitas para escritório, concebeu a aplicação de uma solução diferenciada, criada por um colega do laboratório corporativo, como seu "projeto de estimação" dentro da Cultura dos 15%. Ao contrário do que se costuma dizer, o Post-it não nasceu de um erro. Ele é fruto da interação de elementos do sistema de inovação de uma companhia verdadeiramente inovadora.

 

É possível mensurar quantas ideias geradas pela 3M viraram inovação na prática, efetivamente?

Não temos um número preciso para fornecer. Entretanto, usamos o conceito do funil da inovação com seus stage-gates, metodologia que traz disciplina necessária ao processo de inovação, com a priorização de ideias e o desenvolvimento robusto do projeto em cada etapa para mitigar riscos. Certamente, sabemos que, em qualquer empresa, a taxa de ideias que sobrevivem e são bem-sucedidas é inferior à faixa entre 20% e 10%. Para todos que mergulham no universo da inovação, é necessário compreender que a jornada requer paciência, tolerância ao erro, visão de longo prazo e aprendizagem contínua. A maior parte das ideias não se tornará inovação.

 

A 3M hoje possui indicadores que medem a criação e aplicação de novos produtos. Você poderia nos exemplificar como é feito esse processo?

A 3M foi a empresa que provavelmente celebrizou a mensuração dos resultados de inovação, dando prioridade e visibilidade à performance desses indicadores há muitas décadas. O principal indicador da 3M é o NPVI, New Product Vitality Index, que mensura a proporção da venda de novos produtos em relação às vendas totais da companhia. Para nosso negócio, novos produtos são aqueles lançados nos últimos cinco anos. Em paralelo, todos os projetos desenvolvidos pela companhia são incluídos em um banco de dados global, permitindo aos gestores visibilidade das estimativas de resultados da inovação, por divisão de negócio e país, para os próximos anos e o acompanhamento dos projetos em cada fase do funil. Além disso, classificamos também os tipos de inovação gerados em projetos incrementais, novas aplicações nos mercados existentes e novos produtos para novos mercados.

 

A 3M possui uma dinâmica muito efetiva de pesquisa de mercado em conjunto com seus clientes-alvos. Você poderia nos dizer se tal ação alavanca a inovação?

A grande fonte de ideias para inovação está no mercado, junto ao cliente, na experiência de uso do produto, nos seus processos. A maior parte da inovação 3M é inspirada pelo cliente, resultado de nosso modelo em que equipes 3M são focadas nos mercados para entender com profundidade as necessidades e as tendências de cada indústria, e trazendo ideias de projetos.

 

Como funciona o programa dos 15% de seu tempo, realizado junto aos colaboradores?

Há tempos, a 3M alterou o conceito de 15% de tempo para Cultura dos 15%. O princípio estabelece que os colaboradores 3M não se limitem a trabalhar em projetos determinados pela companhia, mas que usem parte de sua energia e atenção para um projeto de sua própria motivação e interesse, prática que tem um efeito muito poderoso no engajamento dos empreendedores que encontram na companhia a oportunidade de levar uma ideia sua adiante, com suporte da empresa. Diversos projetos importantes da empresa nasceram da cultura dos 15%, como os blocos Post-it, os abrasivos Trizact e as fibras cerâmicas Nextel.